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长期以来，人是格兰仕保证世界工厂领先的最核心优势，然而这种优势正在接受挑战。2005年上半年，运输车间的43名铲车工人联合罢工，他们拒绝格兰仕每月1 600元的工资标准，格兰仕随后将工资调整到2 300元，一个月后降回1 900元，“劳动力成本正在不可避免地上升。”俞尧昌说。
在他看来，珠三角的“民工荒”对格兰仕影响并不明显，员工的流失率维持在10％左右，而在工人看来“每天都有人在走”。政府提高农业补贴和粮食价格的举措也使务农变得更有吸引力了。2004年以来农村收入增长10。6％，而城市生活成本增长约3。6％，“稻谷的价格从六毛二涨到了六毛八，如果再涨下去我就打算回家了。”44岁的重庆籍工人任文光说。
事实上，格兰仕已经开始感受到熟练工人短缺的窘境。即将投产的中山空调基地，仅总装线的员工人数就要从现有的1 200名增加到6 000名上下，“我们需要更多的有制冷工作经验的熟练工人。”空调车间副主任陈国强说。除此之外，格兰仕目前关键性的岗位缺少2 000人左右。
“熟练工人越来越少，低成本的竞争优势越来越微弱。”赵为民说。格兰仕不得不提高员工福利来留人：比如免费夜宵并提供小病的免费取药，同时通过师傅带徒弟的低成本培训熟练工人，但效果还不显著，工人通常在格兰仕工作的时间基本上3年左右。而来自对手的挖角更为凶猛，有的工人甚至还穿着格兰仕的厂服就在美的流水线上干活了。
虽然格兰仕响当当地喊出了“为跨国公司做50年苦力”，但是中国的劳动力成本不可能长期维持在低水平，技术工人的熟练程度跟劳动力的成本正相关；另一方面，当格兰仕固有的成本优势逐渐消失时，它需要从低成本模式向具有高技术含量的模式转换时，“这种痛苦不亚于中国的国有企业从计划经济走向市场经济。”北京新华信管理咨询顾问公司董事长赵民说。
成长的天花板OEM路线
格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子。出口意大利的纸箱上醒目地印上了刚刚出炉的比萨，印有SANYO的纸箱是蓝紫相间的微波炉造型，贴着GE、晶石、翡利（Fillony）、哈利士（Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。2004年，格兰仕为全球250家微波炉生产商贴牌生产，比2003年增加两家，2005年则计划将这个数字再提高三家。
自1998年从海外引进第一条变压器生产线开始，越来越多的洋面孔在格兰仕的厂区中出现。那一年，梁庆德在欧洲采购零配件时，36~38美元的价格始终无法降下来，他就跟对方讲，“把生产线搬到中国，28美元给你交货。”在欧洲人看来，这是一个根本连材料成本都不够的价格，而格兰仕内部也认为“德叔又在开玩笑了”。但是梁庆德算过一笔账：对方一条线一周生产20小时，而格兰仕一天就做完了对方一周的工作，“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益。”俞尧昌回忆说。
利用类似办法，格兰仕先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕曾经引进日本三菱电机的空调生产线，华凌引进时花了两个亿，而格兰仕只花费了2 900万元，华凌每生产一台空调向三菱交380元的技术转让费，而格兰仕则多生产一台也需要向三菱支付一定的装备回报，俞尧昌并不肯透露每个合作的细节：有些是外资直接参股的形式，有些则是原价购买设备，还有的是按照不同的产品另外给外资回报，也有些设备可能只有8年的年限，就是确定材料费、人工费后折算成产品价格。
然而，即使是跨国公司的生产车间，格兰仕也没有机会通过引进生产线而掌握核心技术，更多的则是生产线的组装技术。磁控管技术是微波炉中最核心的技术，“磁控管与微波炉腔体的结合程度将决定微波泄漏的量。”KEMA工程师何兆雄说，KEMA是家乐福全球指定的微波炉检测机构。格兰仕曾经希望从日本的一家公司引进磁控管技术，“谈判相当辛苦，有两次几乎要签约，日本电视台架好了机位，但谈判又中止了。”参与谈判的人士回忆说。格兰仕最终放弃了谈判，以5美元/个的价格向东芝购买核心部件，而未经证实的说法是目前格兰仕已经可以进行生产并出口。
当格兰仕通过全球生产线整合成为世界最大的微波炉生产商时，它却不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40％降低到30％左右，而将国内近60％的份额降到40％左右。2004年，格兰仕提出了“让度品牌战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩。“只有通过这种方式，格兰仕才能够规避垄断和倾销的风险。”俞尧昌说。但更为深刻的原因在于定位产品制造的格兰仕，如果大肆宣传自己的品牌将会构成对其他品牌的威胁，“做枪手怎么可能有自己的品牌呢？”一位内部人士反问道。
事实上，定位于全球产品制造中心，专注于微波炉制造，格兰仕甚至将品牌和渠道拱手相让。无论在国内还是在国外，格兰仕的销售是通过经销商来完成的，而在国内格兰仕也没有建立自己的销售网络，在格兰仕看来，自己组建销售队伍相当不划算，而格兰仕的强项在于制造方面挖掘潜力。未经证实的说法是，格兰仕在品牌上的投入不足销售收入的1％，“格兰仕甚至没有在中央电视台花过一分钱。”格兰仕的一位经销商称。
“这是相当危险的做法。”赵民说。在他看来，台湾企业选择代工完成原始积累是没有办法的选择，代工之路只是暂时之策，企业的核心竞争力在于核心技术有多少？自有品牌有多少？自有品牌的价值有多少？而“格兰仕必须面临OEM路线的转型。”赵民说。市场份额超过45％可能会出现投资成本过高，利润回报低即“规模不经济”的窘境。格兰仕必须考虑新行业的进入和产生新的市场竞争者，“如果没有新的核心驱动的战略模式，中国家电企业就会像10年前的日本家电企业一样，被更低成本的其他国家家电企业打败。”赵民说。在他看来，“两头在外的OEM订单更大的危险在于如果订单消失怎么办？别人不给你订单怎么办呢？”
格兰仕与美的之间的同城之争是顺德人津津乐道的商业趣闻——美的更官僚，格兰仕更实在些。如果走进美的车间，车间主任办公室通常距离生产现场30米以外，而在格兰仕，在10米以外的车间主任室说话不得不将嗓门提高。在过去的10年间，这两家国内著名的家电企业在空调和微波炉上展开了激烈的竞争，格兰仕投资20亿向美的传统优势业务空调发起进攻，而在格兰仕推出首款光波炉后，美的也立即推出了紫微光波炉。
不仅仅是美的，海尔推出了最新款的蒸汽波炉，松下200多元的微波炉对于格兰仕就是致命一击，“如果松下幸之助看到200多元的松下微波炉肯定会伤心的。”俞尧昌说；更强大的对手来自LG，韩国一直是微波炉最大的出口国，利用微波炉固有的技术优势，LG将生产线搬到中国，雇用比格兰仕更低价的工人，以致引发广东工人罢工，而在规模与配套上，“LG与格兰仕相差无几”，一位业内人士称。然而，在对手强有力的反击之下，一贯以价格屠夫出现的格兰仕意外宣布将产品价格上调32％。不仅如此，格兰仕原有的空调生产线全部转产生产附加值更高的光波空调，而未来，“格兰仕将逐渐减少中低端品牌微波炉的产量”。
虽然俞尧昌坚持认为对手寄望挤垮格兰仕至少要付出20亿美元的代价，但是LG却实实在在地抢起了格兰仕的份额。“在东北、华北市场，LG的优势更明显些。”格兰仕的一位内部人士称。来自相关的统计资料显示，在上海、北京等一线城市，LG已经逼近格兰仕，双方共同占据了市场近60％的份额，美的、惠尔浦和松下分瓜了剩余的市场。“格兰仕的成本曲线越来越小，而LG仍然处于高速上升期。”上海卓越企业管理咨询公司董事叶秉喜说。
习惯了低价的消费者似乎并不接受格兰仕的“涨价”，在畅销机型排行榜中，700元上下的格兰仕与LG市场份额不相上下。“消费对产品的付费方式，仍然是对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。”长期跟踪比较跨国公司和本土企业核心竞争力的企业咨询专家姜汝祥曾经撰文指出。他甚至预言说，沿着低成本、大规模的效率路子走下去，格兰仕将丧失持续增长的能力。
在格兰仕，梁庆德父子俩一直以坚持晨泳来磨炼意志。虽然梁氏父子仍然坚定地将格兰仕OEM路线走到底，但是失去的可能是品牌的溢价能力——“格兰仕将无法享受品牌的溢价能力，只能维持制造业的利润。”叶秉喜说。代工处于价值链的最低端，受制于原材料及供应商的影响相当大，风险转移的能力相当差；事实上，格兰仕在欧洲的微波炉品牌中仍然处于中下等品牌，对于一家代工企业而言，不可回避的问题是如何与贴牌品牌分流并拉开档次，“就像是我帮你做中华、红塔山，但自己只能做云烟。”格兰仕的一位人士称。
2005年新年伊始，座落于中山的38万平米的空调生产基地一期工程即将投产，这个工厂相当于12个足球场的面积，在微波炉全球市场饱和的局面下，这是格兰仕未来的希望。这个新工厂将生产新型的光波空调，格兰仕宣称光波技术是格兰仕掌握的全球领先技术，“现在空调厂家都有库存，格兰仕就要做最高端的产品以中偏高的价格来占领市场。”俞尧昌说。
然而，在业内人士看来，这并非万全之策。格兰仕可以通过大规模低成本的方式复制微波炉的成功，但是对手也可以增加新产品的附加值或者发掘消费者的新需要占领市场，不要忘记中国家电业一直不缺少概念，而格兰仕的核心竞争力又是什么呢？
与科龙略显冷清的厂区相比，格兰仕的厂门口似乎总是一番车水马龙的景象，然而，没有人能够知道，这家立志为跨国公司做50年苦力，活500年的企业，它的繁荣还能够持续多久？
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