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理者的责任就是必须确保每个人都走直线。”
安迪停顿了一下，以便给我充分的时间去理解他所说的这番话，然后才继续说下去：“ 在一个同心协力的组织中，价值观才是真正的老板。价值观将指导你的行为，而不是让你用 它来支配别人。你是一个领导者，不是警察。与此同时，尽管你必须保证你所在的组织内部 紧密团结必须保证每个人都用同一个声调来歌唱，但是，就像你无法将你的目标强加于 他人一样，你同样也无法将你的价值观强加于人。但是你能，而且必须实现组织内部的团结 一致。如果他人不尊重你认可的价值观，他们会离开你，到别的公司去工作；同样，你不会 挽留不为你的最终目标工作的人，当然也不要留下不尊重你价值观的人。”
“我今天已经那么做了。”我向他指出了这一点。早些时候我已经告诉了他，我和他的 部门经理分道扬镳了。
“没错，你已经这么做了，的确这么做了。”安迪说，“我相信你以后也会坚持自己的 价值观的。一旦确立了自己的价值观，你就不会仅仅因为它会给你带来一些不便而将它抛诸 脑后了。”
“我认为这不是什么问题。”我说。
“通常情况下，这的确不是什么问题。但是有时候，一种价值观会带来令人意想不到的 后果。比如说，我们精加工车间的价值观之一是敬业精神。这听起来很不错，事实上也确实 如此。但是，随着我们生产率的不断提高，我们发现，一些人的工作表现并不尽如人意。这 并不是因为他们不努力，或者不在乎自己的工作，而是其他人的工作能力太强，超出了这些 人而已。因此我们面临的问题就成为：我们应该如何对待这些人？”
“现在我明白问题所在了。这的确是一个很棘手的问题。”
“如果你能想明白这个问题，它其实并不很棘手。如果我们真正看重敬业精神，那么我 们就应该尊重每个人工作的权利。因此我们决定，只要一个人能够尽自己的最大努力来完成 工作，而不是有意消磨时间，不好好工作，我们就不会认为他亵渎了自己的工作。我们可以 调换他的工作岗位，从而使他能够继续为厂里作贡献，做到人尽其才。但是我们不会解雇他 ，因为他也很敬业，这是我们的核心价值观。”
“难怪你们车间有一些工作效率不高的人。你的前任部门经理说，如果你能除掉那些朽 木的话，你们部门的生产率就将提高两个百分点。”
“他这番话里说错了两点，”安迪笑着说，“首先，这些人实际上影响了我们三个百分 点的生产率。其次，如果我们解雇他们，那就意味着，我们抛弃了以往所有的价值观，这样 以来，我们大家就再也不可能同心协力地一起工作了。而随之的后果就是，我们的生产率将 降低十七个百分点。如果是这样，那么我们车间和厂里的其他部门就毫无区别了。”
“理由很充分！”我表示赞许。
“这就是价值观的特点。即使是在你最困难的时候，也决不能放弃价值观，否则它就不 是价值观，而是一时兴起的一句口号，是权宜之计。”
第一部分第2节 追寻松鼠的精神（4）
“那么，价值观是管理者确定的，也许他们就此还经过了一番协商。所以就像你所说的 ，价值观才是真正的老板。”
“价值观必须是老板，”安迪回答说，“如果你的价值观不是老板，那么同心协力这个 目标就永远实现不了。”
安迪接下来所说的话非常重要，他说：“现在让我们来总结一下。刚才你说过，‘价值 观是管理者确定的’。价值观与目标两者的确定方法不同。目标在你宣布的那一分钟，甚至 那一秒钟，就已经确立并成为事实。但是价值观不同，你可以随心所欲地宣布一项价值观… …但是，只有在你的生活中贯彻始终，并坚持让他人也那样做，价值观才能真正成为价值观 。目标指向未来，而价值观指向现在；目标只要制定即可，价值观则必须贯彻始终；目标可 以改变，价值观则是可以供你依赖的磐石。
祖父曾经说过，‘磐石即使在湍急的水流中也岿然不动，鹅卵石却随着水流而不停地滚 动，即使你把它叫作磐石’。”
我由衷地称赞他祖父的睿智。安迪笑着说：“他是我认识的人里面最聪明的一个。但是 ，像大多数的聪明人一样，他的智慧也是从别人那里学来的。我想，磐石和鹅卵石的这个比 喻，他是从他喜欢的诗人曼利·格兰特那里学到的。我去拿那首诗给你看。”
安迪从他的小木屋里拿出一本书，书里有好几个地方都做了标记，他翻到其中的一处， 让我看了下面这首诗：
中流砥柱还是随波逐流
磐石是中流砥柱
鹅卵石则随波逐流
称鹅卵石为磐石？为它们树立坚定的目标？
鹅卵石依然随波逐流
两者的区别不在于名字，也不在于目标
而在于它们做什么，怎么做
石头的大小决定了它们的不同，而你的道路要自己选择
你是磐石还是鹅卵石？你要做中流砥柱还是随波逐流？
曼利·格兰特
《大地之歌》
我们看完以后，安迪把书放回小木屋，然后就开始在里面整理东西，留下我自己在木屋 外面，回味我所学到的一切。
现在，我已经知道什么是松鼠的精神了，那就是有价值的工作，它又包含了以下三层含 义：
重要性
指向共同的目标
以价值观为动力
暮色渐渐笼罩了我们所在的这一片林中空地，我还在不停地思索：如果松鼠的精神能够 指引我们团队里的每一个人，那么我们工厂将会发生多么惊人的变化！
带着这个希望，我们关上小木屋的门，向沃尔顿的方向出发了。
驶入高速公路以后，我仿佛再次看到厂里的1 500户人，他们都寄希望于我如何理解安 迪所教给我的一切，并将它们在厂里付诸实施。我感到压力重重、困难重重。但是这时我还 不知道，当我开始喊出那些依赖我的人的名字，认出他们的面孔以后，我的感觉会更糟糕， 简直糟糕透了。
安迪很快就把我送回了工厂，我一边把他的头盔还给他，一边问：“你说过，让每一个 人都遵循共同的价值观是领导者的责任。但是这不适用于我所设定的目标，我怎么才能让人 们都支持我设定的目标呢？”
“这个问题问起来容易，回答起来却很困难，”安迪说，这时候他已经把摩托车熄了火 ，“你越是接近同心协力这个目标，你所需要的信任度就越高。因此你所需要的就是：信任 。随着彼此之间越来越信任，他们也会越来越支持你所确定的目标。”
“要让这里的人信任管理阶层，一定不是一件容易的事。”我伤感地说。
“的确很困难，但也并非不可能，”安迪说，“我发现，我无法命令人们去支持我定下 的目标。虽然我可以要求他们遵循一定的价值观，但是我无法让他们承诺一定实现那些目标 。我所能做的就是让他们明白，他们将如何从中获益，从而获得他们的支持。”
“现在我明白了，为什么在你的车间里实现同心协力这个目标花费了你五年的时间。”
“是的，这不是一蹴而就的事情。你必须给大家足够的时间来适应。而且，就像我刚才 说的那样，你必须乐于向大家解释，那些目标有什么重要性，然后实事求是地告诉大家，他 们将如何从中受益。你一定要牢牢地记住这几个字：实话实说。
就像在法庭上作证的时候，你必须发誓要‘说出真相，所有的真相，绝无任何虚言’一 样。你必须诚实。这就是我们所要探讨的问题，而且是一个至关重要的问题。”
稍作停顿之后，他补充道：“这不仅仅是说到做到的问题，你必须从一开始就与大家坦 诚相待。”
然后安迪说，实话实说和绝无虚言是一回事，但是，毫无隐瞒地说出所有的事实则是另 外一回事。
“管理者总是假装信息非常敏感，所以很多事情都秘而不宣，以此来控制局面。这一点 从维护他们自己的权力来说很重要，但是却无法获取人们的信任。如果你希望自己的团队同 心协力，你必须将真相和盘托出，换句话说，就是让每一个人都掌握所有的信息。”
我很快就意识到，要推广安迪教我的理念是如何困难。上任伊始就对大家开诚布公地说 出一切实情，对我来说更是一个棘手的问题。在工厂这种举步维艰的情况下，要想做到既不 隐瞒事实、保留我的个人意见，又不粉饰太平，实在是太困难了。
“我一定说实话，”我对他承诺，“但除此之外我还能做些什么？”
“所有的一切都是以信任为中心的。除了要做到对大家开诚布公以外，你还要把队员的 福利放在首要的位置。在精加工车间，我们一直约法五章。首先，我们要保护车间里每一个 人的健康、安全和福利。”安迪说。
“这一点很有意思。在总部，我们总是把盈利放在首位，即如何回报我们的股东。”
“啊，没错。总部，臭鼬之家，”安迪笑着说，“在我们的约法之中，根本没有盈利这 一条，甚至任何没有一条是接近投资回报率的。我想，如果你能把最基本的事情做好，那么 其余的一切都会自然而然地向好的方向发展的。”
“必须这样做，安迪。在总部，我们将总收入的14％作为生产成本。你们的盈利多少取 决于低于预算成本多少。你们车间是公司的一个金矿。”
第一部分第2节 追寻松鼠的精神（5）
“它并不总是这样。以前，我总是根据财务报告来管理我们车间。因此，我总是被我们 的废料率、材料超时成本分析报告等诸如此类的琐碎事情而困扰。我现在甚至都记不得，那 些事情应该是怎么样的。不要误会我的意思。财务报告中有很多有价值的信息，你必须从中 了解公司的进展情况如何，你必须与你的队员分享这些信息。在我的车间里，你已经看到那 些表格和各种关于数字的图表了。但是我发现，你不能只看这些数字。你不能把工作看作零 星而孤立的工作。”
安迪再次停顿了一下，然后又给我上了重要的一课：“根据数字来经营一个公司，就好 像打篮球的时候不看篮球而盯着记分板一样。如果你想要获得成功，一定要把最基本的事情 做好，其中首要的就是员工。”
说完这些话以后，安迪跨上了他的摩托车，但是我不打算现在就让他走。因为我还有很 多问题要问他，我需要他的答案。