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宋大哥说：“贤弟以为关胜与林冲两位，该如何安排先后呢？“我是提供建议的，说白了就是个咨询顾问。提供这种面向客户的咨询时，有三个原则要把住：一个是面向需求，人家要求什么，就给提供什么，不越界，不跑题；二是面向问题，要本着解决问题的态度提供咨询，对存在的问题既要有分析，更要有解决的办法；三是面向发展，如果对方要求不多，问题也还不明确，在这样的情况下提出咨询请求，那么就要研究他的发展，站在未来发展的角度审视现在，从而找出讨论点和改进点。
咨询最忌讳的是大而化之，从理论到理论，空对空。我想，宋大哥肯定对很多问题已经有了基本的答案，我是个提供参考的角色，最多是个起到提示答案的角色。扮演好这个角色，基本的想法是多讲思路，提供分析工具和框架，引导宋大哥自己确定答案。思路一定，我就开口讲出了自己的主张：
排位是大事，不但是头领个人的事情，而且事关梁山形象，关系到梁山声名。排位的时候要综合考虑四个方面的因素：能力、贡献、名气和背景。各个头领位次的前后也可以按照这样的视角来进行考察。比如关胜和林冲二人，本事上差不多，就看其他三点。林冲上山早些，但是关胜是关老爷的后人，背景深厚，天下武林人士，哪个不景仰关老爷，梁山推崇这样的人物，本身就增添了梁山在江湖上的威名。我说到这里，顿住话头看着宋大哥，宋大哥微然一笑，捋着胡须说：“朱贤弟所言有理，宋某有数了。“
第十二回之——笑谈英雄
第二天，宋大哥再次把我请了过去，这次地点换在了聚义厅。人物除了宋大哥，还有卢员外、吴军师。
我见领导齐聚，知道这一次是最后商定人事安排了。吴军师先开了话头。
原来山寨在众家兄弟的安排上，准备采取三条线的方式：
一是座次——级别代表着地位高低，座次安排主要看贡献、名望、资历，但是座次不决定权力，座次只是荣誉，受尊重不管事情。
二是职务——职务是权力，安排职务主要看能力倾向和态度表现，拥有了某个职务就可以掌握有关方面的决策权，要负责任，管人管事。三是待遇——待遇是利益，对于一些历史上有贡献、工作态度认真但是能力有限或者不适合担任高级职位的人员，要给予一定的待遇。我连连点头，这实在是一个好的方案。在现场我提了两个人。一个是裴宣，从资历和名望上看，裴宣是小字辈，不会排很靠前的座次。但是从能力和工作态度上看，梁山找不出第二个人可以代替他主管赏罚了。所以，考核赏罚的中军大权还是要放在裴宣这里。这就是古人说的“用而不崇、重而不尊“。有权力，地位不高。我提的另一个是鼓上蚤时迁。时迁技艺是一绝。不过，这个技艺是偷。沾了偷字，山寨肯定不能把他排在前边，无论他资历如何，贡献怎样，因为座次是山寨的门面，我们不能把偷盗作为门面，所以时迁的座次肯定要靠后。而且他没有统领之才，职位上也不会安排专门的权力给他。不过，他确实是专家，确实对山寨有过大功，而且今后还需要继续发挥他的作用。在座次和权力上亏着他了，不能在待遇上再亏了。山寨对时迁这样的人物，一定是待遇优厚、爱护有加的，绝不会低于36位天罡星。
卢员外昕我讲完，抚掌道：“朱贤弟讲得透彻，就是这般道理。“宋大哥当即传令请另外两位头领前来，他们是人云龙公孙胜和大刀关胜。时间不长，两位到齐。宋大哥正襟危坐，宣布现场讨论各位头领的座次和职位安排，形成决议，三天后召开英雄大会。我打量了一下现场的几位，除了宋大哥、卢员外这一、二把手，其他的几位在安排上确实颇具匠心。
吴军师、公孙先生、关胜和我，我们四个人都属于核心决策班子成员。不过，在角色安排上却各有不同。
公孙先生属于有丞相之职、无丞相之权，位置放在那里了，但是凡事都是吴军师主持，他居于军师之后，很少参与。这个叫做“重而不用“。
我属于有丞相之权，无丞相之尊，凡事都能参与，甚至也能主持，但是位置很特别，只是参赞，没有正式名分。这个叫做“用而不尊“。关胜属于有丞相之尊，无丞相之职，只是位置在那里，却没有赋予相关的职权。这个叫做“尊而不重“。
只有吴用是个全面的，既用又重且尊。这就是宋大哥高明的“用人四策“吧。
会议一直开到东方天空晨曦微露才结束。众家兄弟都各有安排，而且都是精细调整的，为的是求个皆大欢喜的局面。
散会以后，宋大哥专门又留下了公孙先生。我知道里边的奥妙。人意不如天意，宋大哥为了增加这份安排的权威性，需要借助公孙先生的法力了。果然，后边就导演了开天门降天书的好戏。终于完成了梁山的一件大事，心中不由产生一种如释重负的感觉。虽然熬了夜，但还是很兴奋，没有什么困意。卢员外看来也和我有同样的感受。出了聚义厅，他非要拉我去他那里说话。我推辞不过，就依了他的主意。
清晨时分，水泊上弥漫着薄薄的雾气，太阳光从东边照过来，给这些雾气涂上了淡淡的胭脂红，很是好看。
一艘小舟载着卢员外、燕青和我在清晨的水面上轻快地滑行。卢员外深深吸了一口合着水雾的空气，然后又重重地吐了出来，一脸轻松的笑容：“这次总算大功告成，把排位这个最头疼的事情解决了。“我接茬说道：“虽然是大功告成，但是，后边却还少不了下文的。““哦？“员外不解地问，“此话怎讲？“我就把自己的想法讲了出来。
成功者就是在胜利之后还有下文。目前梁山虽然顺利地解决了108位干部的排位难题，不过后续的工作依然很紧要。梁山是一个能人团队，好汉辈出。对这些人，既要管住他们的人，还要收住他们的心。这是一个比排位还要难做的大文章啊。
燕小乙轻快地一笑说：“军师高见，不知该如何来管呢？“其实，管住能人的要领就四个：
一是能力强的人要破格任用，至少要给一个未来的前途。他能力强，你要让他发挥作用，承认他的本领和贡献。能人都希望展示自己的特长，让别人承认。该提拔的要提拔，可以按照前边座次与职权分开的思路，对于资历比较浅的人士，可以先不必给予那么高的地位，但是一定要给他职权，让他有展示自己才能的舞台。如果暂时无法正式任命，至少要承诺给他一个稳定可靠的未来安排。
二是能力强的人要满负荷工作，至少口头上要压担子。能人不能闲着，闲则生怨，闲则生事。能人闹事一定都是大事。要避免出现类似情况，最好的办法就是让能人有事情做，忙起来、动起来。如果眼前实在没有合适的事情可以让他做，那么至少要口头上压担子给他，让他感觉自己是有事情可做的，领导和同事们的期望是殷切的。
三是能力强的人要带紧箍，至少要抓一根辫子在手里。能人本事大、脾气大、能量大，一旦出了问题，会造成严重后果。所以要防患于未然。管理就是要首先防止最坏，其次才追求最好。对于能人，一方面要给机会、压担子，另一方面也要进行制度约束，仅有道德信任显然是不够的。既然管就要管到位。
四是能力强的人要指教他做善事，授权他做能事。从古到今，能人下属有三忌：功高震主、才大压主、权大欺主。作为领导，要始终把能人置于自己的管辖之内。要主动地指导和命令能人多做善事、好事，多奉献，在他有了一些成绩之后，要及时表扬，亲自出面给予嘉奖。这样，大家都会说他是在领导的安排下做的好事。能人有才华，要让他做事情、做贡献，不过要把握好尺度。在授权的过程中又收又放，临时授权多于长期任命，授权的过程中也是“画圈、画叉“结合进行。这样就可以防备出现功高盖主、权大欺主的现象。
卢员外听得兴起，追问道：“管住了人，那如何收住心呢？“我把脸转向燕青：“这个，我想听听小乙兄弟的高见。“燕青把眼前酒杯里的酒吱地一口干了下去，抹抹嘴说：“军师抬爱，我就讲一个。不过在下不懂谋略，就只好从俗人俗事上讲起了。“燕青再次表现了自己的机敏，他的观点把卢员外和我全逗笑了：“留住核心成员像锁定女朋友。“第一是要超脱物质，注重精神。超越了才能超脱。首先要保证平均水平以上的物质待遇。有了物质待遇，同时要注重精神满足，激发对此份事业的喜欢，在这种喜欢中能找到实现自我的快乐。还要有感情投入，物质能力是有限的，但关心可以是无限的，所以面对对方的困难，要给予有限的解决和无限的关心。
第二是要分享体验，同甘共苦。所谓有感情就是有回忆，所以感情可以创造，只要有共同的回忆，就一定会慢慢培养出感情。对于核心员工，要让他们对团队有依恋，就一定要把团队成长中的酸甜苦辣和他们分享，大家一起克服困难，一起体验成功，让他们的生活与团队的成长融合在一起。
第三是要描绘未来，指明方向。期待是一种力量。没有了对未来的期待，那么现时也就变得没有意义了。眼前越是困难，越是要描绘出共同的美好未来。不但要描绘未来，还要讲明他的努力对于实现美好未来的重要意义。
第四是激发投入，鼓励创造。共同养一个孩子对于双方感情的稳定和持续发展是十分重要的。对于核心员工，要创造条件，让他们能做自己喜欢的工作，创造自己的事业成果。这样，当一个组织和一份事业终于连在一起的时候，他的忠诚度就会大大提高。物质条件千差万别，有的人满足，也有的人不满足。高忠诚可以让不满意变成前进的动力，低忠诚则让不满意变成离开的动力。所以，技艺高超的领导者一定要十分善于维护和发展下属的忠诚。能否有效进行忠诚度管理是检验一个领导驾驭下属能力的标志。
卢员外赞许地看着燕青，不停地