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康的全球观，并且动员起世界上每一个角落的人们承担起责任来。首先，格兰特
争取到了由世界儿童保健专家们组成的世界上最大的儿童保健实体——世界儿科
协会，对GOBI…FFF的支持。他赢得了很有影响力的医学机构的支持，值得一提的
是，其中包括当时任美国疾病控制中心主任的威廉？福奇，他曾首创了在20世纪
70年代为消灭天花起到至关重要作用的“监护与隔离”策略。○16但是格兰特也
遭遇到了相当大的阻力。在Unicef内部，官员们抱怨说，宣传中没有任何实质的
东西。另一些人感到，格兰特的策略会毁坏Unicef作为一个基层运作机构所具有
的能力。“那就像是将一个小心翼翼搭建起来的巨大的思想货摊掀了个个儿，”
亚当森回忆说。“其真正经验在于运作规划的人们突然发现，他们在这个领域中
的地位变了。这使许多人心烦意乱。”在Unicef以外，最激烈地批评格兰特的人，
是世界卫生组织的总干事长哈尔夫丹？马勒，他反对选择性的“医疗修正”，而
支持对于健康输送体系更为详尽的重新结构。○17格兰特的答复是，应该把GOBI？
FFF 看作促进儿童权利，打击贫困的一个入门策略——一匹“特洛伊木马”。他
相信，通过首先将重点集中在大家都能同意的可以达到的目标上，去为儿童事业
形成政治上的势能，是至关重要的。每年都有1400万儿童死亡——每天有4 万个
死亡——在这个世界承认这是不能容忍的罪孽之前，又怎么能指望为儿童生存权
利争取得什么真正的进展呢？他请人们想像一下，每天都有装载着120 个儿童的
巨型喷气式飞机失事。最后，格兰特对付他的批评者们的最有效的防卫，是他的
正直。“吉姆的理想主义与责任感是如此显而易见，在这么多年里，我从没听任
何人对它提出过疑问，”亚当森回忆说。“对于所有重大的计划，吉姆？格兰特
本人都很低调。在所有那些有利于形象的运动中，他从不追求自己出风头。对于
吉姆来说，惟一重要的是那个事业，那个事业总是最重要的。我相信，最终，是
这一点，和别的东西一起，为他赢得了这么多人的支持。”
第五章你算是个什么母亲？（8 ）
在格兰特就任之前，Unicef作为一个在联合国体系中具有独特力量的、非中心化
的亲自实践的机构而享有盛名。○18格兰特利用了这些力量。他鼓励设在各国的
机关，自己来制定围绕GOBI…FFF的实施策略。他鼓励竞争，每周传送一份名为
“闪光”的电传，使Unicef在各国的机关了解彼此的进展。他利用Unicef最主要
的宣传论坛“世界儿童的状况”来报道各国在儿童生存方面的进展，并对其评级。
在管理方面，他打破了联合国的传统，不是根据资历，而是根据能力来指派任务。
“在说到一个具体的事时，吉姆总是说，谁是这儿的社会企业家——这儿最能干
的人？”理查德？乔利回忆说，他曾任Unicef的规划副主任，与格兰特一起工作
了14年。他寻找一些方法，使其工作人员的潜力得到最大的发挥。在进行管理评
价考察时，格兰特很少接受对于工作人员的全盘批评。“他总是说，我们为了造
就这个人又做了些什么呢？”乔利补充说，“他总是反复地回到积极的角度：如
何去造就，如何去鼓励，如何去争取。”他与在实地工作的机关保持着紧密的联
系，定期给各国的代表们打电话，只是为了询问一下进展情况。“他将重点放在
特殊的信息上——在情况特别好或特别差的地方，”Unicef的副总干事长库尔？
高塔姆回忆说。他和格兰特一起工作了15年。格兰特加强了Unicef的公关部门，
召募哈里？贝拉方蒂，利夫？乌尔曼和奥德丽？赫本来作“亲善大使”。他寻找
新的方法去募集款项。例如，Unicef有一个贺卡业务，管理它的那个职务一直被
看作一个不得志的位置。格兰特安排他的一个社会企业家来负责它，很快，那个
部门在其广阔的盈利空间中产生出上千万美元。（在格兰特的领导下，Unicef的
预算从1。13亿增长到了10亿美元。○19）格兰特还寻求一些非常规的支持。“他
知道，波哥大大主教的影响力，比健康部长的影响力要大一千倍。”高塔姆提到。
“但是你如何拉大主教入伙呢？他给教皇打电话，请他帮着给传个信去。”他与
许许多多的组织结成了合作伙伴关系，其中包括红十字会与红新月会社，扶轮国
际，罗马天主教会，EI Azar 和国际护士联合会。（自1985年起，仅扶轮国际自
身，就为小儿麻痹集资4 亿多美元。○20）1984年，格兰特还想出了一个办法，
去缓解Unicef与世界健康组织之间竞争的紧张关系。在约纳斯？索克博士与罗伯
特？麦克纳马拉组织的，在意大利的贝拉焦召开的一次会议上，Unicef与WHO 同
意为儿童的生存与发展建立专门小组，将Unicef、WHO 、洛克菲勒基金会、世界
银行和联合国开发署结合在了一起。格兰特与WHO 的总干事马勒请威廉？福奇监
管那个专门小组，它变成了解决技术问题、强化对该运动的承诺，并使得联合国
各机构得以摆脱通常的官僚程序而协同工作的一个关键的机制。○21也许，Unicef
的总干事享有的最大优势，就是能与各国元首进行接触。格兰特利用这一通道，
系统地与各国的最高政治人物沟通，使他们了解到，提高儿童存活率是一定能做
到的。他的讯息总是很简单的，口袋里总是满满的。每次出现在公众面前，他口
袋里都装满了ORS。他和一位首相坐在一起时，会把它掏出来说：“你知道吗，它
的价钱还不及一杯茶钱，而它能挽救你的国家中成千上万的儿童的生命！”拉尔
夫？卡利尔解释说，他曾任Unicef在缅甸、孟加拉和印度尼西亚等国家的代表。
“他的许多同事为此感到不安，特别当听到他和同一位首相的五次谈话里每次都
谈论腹泻，他们会说，‘噢，上帝，他又来了。’但是他知道，必须不断地发出
那个讯息，挽救孩子们的生命并没有什么可掖着藏着的。他明白，必须克服自己
的障碍才能去不断地重复。”他把事情做得很个人化。“在和一位首相谈话时，
他会说，噢，你有孙了孙女吗？他们接种疫苗了吗？你的孙女有成长卡吗？”乔
恩？罗德回忆说。他还使它成为可以看见的东西。他让Unicef散发一些招贴画，
上面有正在喂婴儿口服小儿麻痹滴丸的国家元首的照片。而且，与他一贯的做法
一样，他挑起竞争：“他会对土耳其的国家元首说，你知道，哥伦比亚正在这样
做……”高塔姆提到。1984年，格兰特取得了他的第一个重大的成功，他说服了
哥伦比亚总统贝利萨利奥？贝坦库尔，支持一场全国接种疫苗的运动。贝坦库尔
本人生长在一个大家庭，他的许多兄弟姐妹幼时就死去了。○22贝坦库尔宣布有
三天作为全国接种疫苗日。媒体推动了这一运动，来自教会，警方，军队，工会，
公立学校系统，童子军和红十字会的10万名志愿者，为80万个儿童接种了疫苗。
○23以此为起点，在布基纳… 法索，塞内加尔，印度与尼日利亚的部分地区，也
展开了规模小一些的运动。格兰特将下一个大动作集中在土耳其，多年前他在那
里做过美国援助署的代表，并仍然和土耳其首相图尔古特？厄扎尔是朋友。土耳
其当时接种疫苗率不足20％。于是，在1985年9 月发动了一个为500 万个儿童接种
疫苗的运动。这个运动在广播电视上得到了大力宣传，有20万名教师，5。4 万个
宗教领导人，和4 万名个村庄的领导人参与推广。“从商店和店铺的冰箱里，人
们用汽车，卡车，马或是徒步运送着那些疫苗，到十一月，最后一轮的末尾，随
着冬天的到来，目标人群的84％ 都已经接种了疫苗。”玛吉？布莱克在《儿童第
一：Unicef过去和现在的故事》一书中写道。到1985年，格兰特已经拜访了39个
国家元首，推动免疫运动在中东，北非，印度，中国和拉丁美洲全面扩展。○25
格兰特不停地旅行奔波。他在全世界各地都存放着衣物，总是只提着一个手提袋
就登机。在土耳其组织了免疫运动的理查德？里德回忆起格兰特，说他“几乎是
慢跑着穿越沙漠地区，”“在吉普车上起草传真，”直到凌晨三点才睡觉。“好
说歹说地，说服首相们同意，”然后同一天的凌晨六点又从床上跳起来，“吃早
饭时用铅笔在地图上戳来划去，大笑着，坚持说，‘那是可行的，能做得到！’”
○26到1984和1985年，发展中世界的平均接种疫苗率从2％跃升到40％。1985年，全
球对疫苗的需求达到了1983年的三倍。○27以前几乎没有人使用的ORT ，已经被
全世界20％ 的家庭使用。○28 1985 年初，萨尔瓦多总统何塞？拿破仑？杜阿尔
特到纽约拜访联合国秘书长哈维尔？佩雷斯？德奎利亚尔。德奎利亚尔也邀请了
格兰特到会。当时，萨尔瓦多的内战打得很激烈。谈完公事以后，德奎利亚尔问
格兰特，是否想发表点儿评论。○29如理查德？乔利所回忆的：“吉姆说，‘噢，
杜阿尔特总统，我很高兴在这里，我们已经谈了战争的事，但您意识到了吗，每
年，死于麻疹与可预防的疾病的儿童的数目，要超过到目前为止在战争中死亡人
数的总和呢？’”杜阿尔特总统说，‘不，我不知道。但是能够做什么呢？’
“吉姆说，‘你们需要给所有的儿童注射疫苗，而战争使这件事变得非常困难，
许多诊所都关闭了，无法运作。总统先生，您为什么不号召在一个星期日停火，
以使所有的儿童能够接种疫苗呢？’”杜阿尔特总统说，‘格兰特先生，如果我
那样做，我马上就会下台了。’“就在这儿，吉姆又显示出他的的执著与抱负来
了。”乔利说。“吉姆说，‘当然，总统先生，您对政治比我更了解，恕我直言，
但是您真的肯定吗？您知道，也可能会因此赢得很多支持力量呢。这能够显示出
您对所有儿童的关心。’”
第五章你算是个什么母亲？（9 ）
从那番谈话引起了一些谈判，结果是设定了“平息日”——那是第一次，为了向
儿童们提供例行预防保健措施，而中止一场战争。那一年，在萨尔瓦多有25万儿
童接种了疫苗。第二年，又有停火日，最终，它变成了惯例。平息日的做法，后
来也扩展到黎巴嫩，乌干达，苏丹和前南斯拉夫的内战中。○31只有在人们感到
乏味无聊之前，才可能使一个拥有数以千计雇员的组织去做同一件事。格兰特经
常说，使人们保持动力的最容易的方法就是，每隔几年就提出一个新的理想。要
想找到一种简单有效而又持久的方法是很难的。于是格兰特决定，Unicef与它的
合作伙伴们需要一个必须集中力量去争取的宏大的目标。他不必去发明这个目标，
1977年，世界卫生大会为1990年全球儿童的免疫疫苗接种水平（UCI ）订立了一
个全球性的目标。格兰特看到，成功的关键在于，以既富有意义而可能达成的方
式去定义UCI。从来没有一个国家达到儿童100％地接种疫苗