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技术权威乔治·吉尔德估计，每年你收到的信息量至少是以前的两倍；
未来25年中宽带的沟通能力以每年三倍的速度增长；
据最保守估计，商业信息每三年翻一番，也就是说每1 100天信息量就是以往的两倍。
这意味着你的底线是：至少每1 100天就得加倍提高把信息转化成工作的能力。这非常重要，因为那时你用以筛选、组织、转化、沟通和解决问题的信息量也会加倍。想像一下，如果是最大胆的估计会带来多大的影响！
◆重视与员工的沟通
如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。
——夏皮罗（杜邦公司前执行总裁）
判定一名经理的管理能力，不仅要看企业收益报表上的数字以及服务的顾客与货源单位数量的多少，更重要的是，看他是否具备创造一种企业和员工都需要的工作环境的能力。
沟通的成败，往往就是最高主管未来的命运。
企业中的沟通不良主要来自于两个方面，一个是从上到下的沟通障碍（从管理者到员工），另一个是从下到上的沟通障碍（从员工到管理者）。向下沟通容易出现信息膨胀效应。传递环节越多，越容易出现膨胀和歪曲。
所以，管理者得为沟通不良承担一部分的责任。
下面是管理层对企业中某些情况的想法：
企业的未来计划——我们没有必要告诉员工企业的未来计划。他们只要干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者。
生产率的提高——怎么提高生产率我自有办法，他们要做的只是依据我的指导行事。
人事政策和实行情况——我不能告诉他们关于这些，如果让他们知道了，谁知道会不会引起骚动呢。
与职责有关的信息——员工自己会去弄明白的。
职位提升的机会——这是管理层的机密，千万不能泄露。
外部事件对自己职责的影响——他们到时就会了解的，不必告诉他们。
但是，据《沟通与管理杂志》的一项调查我们得知，上述六条正是员工们最感兴趣的六个方面。
管理者经常会忽略与员工的沟通，过于自信一切都在“控制”之下了。他们常常假定员工是一群跑不掉的听众。这完全是权力观念在作祟，其结果是管理者往往不得不花时间去思考怎么让员工了解公司的计划（例如开发或推出一件新产品上市），结果优秀的员工越来越难找，跳槽率越来越高。在这种情况下，究竟应采取哪一种沟通方式呢？
企业内的沟通对象是最难讨好的一群人，内部沟通绝不能靠强制灌输。聪明的管理者都知道不能靠“控制”来对待下属，更不能操纵对方，他们通常优先考虑员工福利，其次才轮到自己。切记非正式的沟通渠道可能要比正式的沟通渠道更有效。在员工心目中，员工停车场中“主管专用”的牌子的印象一定比挂在口头上的平等口号要深刻得多。要想创造出恰当的环境，管理者必须考虑：“我该怎么做才能维持不断的授权和激励员工呢？”
我们研究的经理中有超过3/4的人认为，沟通是传达公司管理信息的能力，通过沟通员工可以把精力集中在对公司和消费者有利的事情上。只有9％的人认为沟通是分享和利用工作信息。当问及其中的分歧时；领导们大叫：“这是管理，不是沟通！”员工则更大声地回敬道：“你根本不懂。沟通意味着条理化和了解情况。因为不这样看问题，你们就把重点放在了合作和控制上，而不是使事情有条理上。”
不要把这些全都归罪于管理者，其他人要为公司的无效沟通负剩下的一部分责任。自下而上的沟通容易出现信息压缩效应。一般是好消息向上报，坏消息被过滤。结果导致高层经理不了解下情，作出错误决定。另外日常谈话也造成了很多混乱。看一看以下表现：
内部沟通中，约有80％的会议、电话会议、电子邮件属于分享信息，对行动没有帮助；如果对方忽视的话也不会造成明显的后果。换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的职员当做没有价值的垃圾。
时间有限的压力使人们认识不到不接受他人行为的有害之处。当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念；但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑，沟通变成了散布消息和快速搜寻信息。
在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。当人们不能快速确定一个问题时，一切麻烦——设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链——都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通”，但那仅仅创造出混乱并脱离问题的初衷。擅长沟通的人知道该何时结束并能检验出根本原因。决定该做什么和如何去做的是人，而不是问题、计划或技术。为决策而沟通是企业成功的关键。
关于如何进行有效沟通的书随处可见。但是，即使是我接下来要与你们讲的“走出办公室”、“学会倾听”等我认为最重要的沟通方法也只能解决部分的沟通问题。沟通中最基本的东西是信任。缺乏信任，再多的沟通技巧也无济于事。
有效的沟通取决于相互信任气氛中令人满意的员工关系。糟糕的员工关系会使公司每一部分的沟通都出现问题。信任的危机成为阻碍沟通的一个重要的因素。如果信任成为企业内的一种默契，那么从管理者到员工的工作一定会轻松得多，沟通也会顺畅得多。
用于进行澄清和达成共识的沟通必须作为一个经营程序来管理，就像计划、工程、制造和分销要作为一个经营程序来管理一样。但是，沟通程序不同于其他程序。它分布于所有其他的程序之中，在所有这些程序之间穿梭迂回，就像无线电信号能渗透到你周围的每一个角落一样。换句话说，计划、工程、制造和分销如果没有沟通便不能工作。如果你对此表示怀疑，那你不妨试一试。在某一天，不允许任何一个词、一个信号、一条线索、一个标记、一个象征、一个面部表情或是一个身体动作发生，然后告诉我这个程序工作得如何。结果是：它不会也不能工作。沟通是一个用来管理以防其他程序出错的程序。杰克·韦尔奇会告诉你沟通意味着什么，不意味着什么。“它不是一次讲话……或一盘录像带，它也不是一份公司的报纸，真正的沟通一种态度和环境，它是所有程序中最相互影响和相互作用的部分，它需要长时间的心领神会。它是一个稳定、相互作用的过程，这个过程的目的在于创造一种共识。”
第2节 走出办公室
正如汤姆·彼得斯所说：“假如你把1/3以上的时间花在办公室里，你便与时代格格不入。”不管你是一家大公司还是一家小公司的主管经理，总待在办公室中的你会被一些设备保护着，与现实隔离，而所有这些设备本来是为使你从琐碎的事务中解放出来而设的。但这样一来，效果就恰恰相反：你的脑中除了一些整理得井井有条的数据以外，一无所有。
“走出办公室”就意味着你要走出你的办公区域主动和大家交流。据我所知，已经名噪全球的我们的前任总统克林顿很擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫的各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。
如果你也想成为克林顿那样的总统或者是像他那样的领导者，你不妨在上班休息时间到福利社走走，或是到各部门逛逛。和员工聊聊公司内部的沟通情形，以及改善之道。注意听听他们的说法，以及完成你所答应他们的事。注意这类抱怨：“我们总是从谣传中获知情况。”
你应该如何做才能比谣传更有效呢？
◆锯掉经理们的坐椅靠背
懒惰并不是人的天性，是环境使人们变得懒惰。
彼得斯的一位朋友给他写了一封信，信的内容大致如下：
亲爱的彼得斯先生：
我刚刚度过了也许是我企业管理生涯中（包括四年商学院学习）最有教育意义的一个月。
我负责履带拖拉机公司一家很大的特许经销商的零件部。为了进一步提高对用户的服务，我曾在我们最大客户之一的仓库中整整工作了一周。那段时光真让我大开眼界。至少可以说，有机会充当履带拖拉机公司零部件的收货方，而不再是供货方，我真是获益匪浅。因为我负责开箱、给部件分类和处理文件，使我获得了第一手的材料，了解到这家用户当时抱怨我们零件供应中某些方面存在的问题的原因。现在我熟悉而相信这家用户，我将在他们关心的问题上多作改进。
从这段信中，也许人们会发现真正走出办公室，会使自己获得比资料报表上更有意义的信息。
走出办公室是高效管理的一个绝佳的办法。首先，我们应该知道谁在干活。
总经理比尔喜欢到车间去向工人们请教。他们很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺。比尔学到了很多在办公室里学不到的东西。
另外，这给比尔提供了一个学习人们自身、甚至是工作以外的有益东西的机会。比尔了解到他们的业余爱好和家庭情况以及他们的问题和长远打算。反过来，比尔也把自己的事儿告诉他们。更为重要的是，比尔结识了办公室以外的人。
但是，并不是每一位经理人员都像比尔那样，喜欢到处走走。没关系，你可以向麦当劳的创始人克罗克学习，把经理们的椅子靠背锯掉。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理有严重的官僚主义倾向，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”：将所有经理的椅子靠背锯掉。刚开始的时候，克罗克被员工们看成是“一个十足十的疯子”，不久大家开始悟出了他的一番苦心。经理们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理，及时了解情况，现场解决问题，很快使公司走出了亏损的境地。
“把所有经理的坐椅靠背都锯掉！”事实正应如此。公司给经理们提供的坐椅过于舒服，致使他们留恋办公室，而不肯出去走走。当我们把他们舒服的座坐靠背都锯掉后，我相信他们会愿意走出办公室的。
◆绝对优势
假如你把1/3以上的时间花在办公室里，你便与时代格格不入。
——汤姆·彼得斯
把时间花在巡视各个工厂和办公室或参加销售会议和工厂委员会上，绝不是浪费时间。民意测验显示，绝大多数的雇员都希望认识他们的老板。然而，在一些大型公司里，甚至在一些小公司里，许多职员即使看见了他们的经理、董事长，也不知道他们是谁。正如一个在仓库工作的人所说：“即使我们的董事们在工厂里走马观花地巡视一遍，我也不会认识他们。据说他们都是一些行家，但是我们怎能相信他们是行家呢？”
一个不争的事实是，越来越多的公司管理者开始