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簧砀�2。08米的巨人是当时篮球场上的“摇钱树”。
争取迈肯的努力在实施过程中变成了一项更为庞大的扩军计划。精一外交的普多洛夫说服了有关各方，将迈肯以及他所在的明尼阿波利斯特皇家队和韦恩堡活塞队、罗切斯特皇家队、印第安那波利斯步行队共四去球队，从NBL“策反”到BAA。结果在1948年～1949年赛季中，迈肯所在的湖人队击败了华盛顿国会队，夺得这一个赛季的总冠军。在阻塞后的1949年～1950年赛季中NBL剩下的6支球队又全部加盟BAA，而BAA的始创球队之一普罗维凳蒸汽队却宣布解散。
从1949年～1950年赛季开始，即BAA吞并NBL之后，NBA的17支球队分成了3个赛区，开始了美国职业篮球新的发展历程。
BAA与NBL合并之后，职业篮球并没有蒸蒸日上，从1949年到1966年的近20年间，NBA的发展十分缓慢。1966年，NBA仅剩10支球队，大多数比赛平淡无奇，场上观众冷冷清清。队员的平均工资为一万美金，队员们必须自己掏腰包买球鞋，整个赛季也没有几场通过电视全国转播。NBA又在困境中挣扎。但很快NBA的老板们，迅速又让NBA恢复起来，这得益于NBA吞并另一个篮球联盟ABA。
NBA吞并ABA之后，NBA迅速的恢复了生命和活力，出现了“柳暗花明又一村”的景象。NBA从此开始以一个崭新的姿态出现于世。
NBA在不断地发展过程中，遇到了各种困境，能够解除这些困境的困扰，得益于NBA的老板们摆脱困境的能力和信心。在困境中求生存，这是任何团队都会面临的问题。
NBA的发展说明了一个团队，在困难和挫折面前要有恢复力，如果一个团队没有了恢复力，团队就会走向灭亡。
由此，作为企业的领导者，身上肩负着更大的责任，面临更大风浪的考验，失败便有更大范围的影响。而且，企业的领导者不但要自己掌握迅速摆脱困境的能力，也要知道如何帮助员工们建立起在困境中求生存的法则。
须知，企业的困境便是所有成员的困境，企业的失败便是许多个失败的汇总。对于领导者，恢复力的另一个含义便是领导众人在困境中求生存的管理能力。
而对于企业本身，建立团队的恢复力，更是在商场中驰骋的根本能力之一。可以说一个团队恢复力有多高，这个团队就有多强。许多领导者或许不解：团队中都是能力相当好的成员，但为何实力却无法充分发挥呢？这是因为在团队中，高恢复力或恢复力中等的成员，可能会被低恢复力的人所影响，从而影响团队的整体战斗力或表现。
那么如何建立一个高恢复力的团队呢？惟有经由有效的诱导，才可能让团队中低恢复力的人也能够被激励而采取有效的行动。对任何组织或企业而言，要帮助内部成员提升恢复力，找到具备良好“逆商”的人才不仅是一项挑战。更具有商业竞争上的紧迫性。然而，研究显示，全球企业的高级经理人普遍认为，八成（或以上）的员工都是属于“半途而废者”。另一方面，这些经理人也认知到，他们自己也要成为“登峰造极者”，才能在竞争中有立足之地。
另外，在当前激烈竞争的大环境下，很多企业的员工都承受着巨大的压力，也会面临着各种困境。遭受很多失败。那么，如何进行适当的事业规划，锻炼事业上的恢复力，也是摆在我们面前的一个问题。
失败是每一个人生活的一部分。那些成功者的不同之处在于他们知道如何面对困境和失败。如果要失败后，我们能从中解脱出来，加倍努力并且回到正确的轨道上，那么我们就有很大的可能实现最设定的目标。
英国前首相邱吉尔说过：“成功就是怀着积极的心态，从一个失败走向另一个失败的能力。”人生最难对付的两件事，就是成功与失败。如果我们都能像邱吉尔所说的那样去做，我们失败的次数就会越来越少，而成功的机会也就越来越大。
正是我们身处在充满机会与挑战的新经济时代，惟有了解自己的限制，提升自己响应逆境的能力，我们的团队，企业才能不为逆境所困，进而迈向颠峰。
第二章 NBA的训练智慧——没有受训的员工是负债敏捷训练：打好先发制人的闪电战
NBA智慧金砖：
无论多好的战略战术，无论有多么高明的指挥，若遇上了一群笨蛋，那么，这个团队必死无疑。因此，敏捷才是真正决定战斗中鹿死谁手的关键因素。行为动作的敏捷源于思维，尤其是直觉思维，而直觉思维的形成则在于后天无数次地训练。在速度战中，没有谁会给你充足的时间深思熟虑，你必须在电光火石间作出判断，而后出手。微软的名言之一就是：永远比人快一步，迅速摆脱对手。
篮球比赛，要求队员们必须灵活多变。在进攻中，只有敏捷的身手，才能迅速地摆脱对手，实现突破，最后得分；在防守，也只有敏捷的身手，才能更好的阻止对手的进攻，防住对手球员的突破。
一个小小的球场，可谓千变万化，如何在这种变化中，找到先发制人的战术。这是球员们以及教练都必须认真对待的问题。为此NBA教练们很注重对球员敏捷度的培养。他们要求球员，首先要有敏捷的头脑，在短短的时间（不足一秒）内，要根据球场上的变化，迅速调整自己的位置，做到攻防有序。光有灵活的头脑还不行，还要有敏捷的动作，当然动作的敏捷，与头脑的灵活是分不开，没有灵活的头脑，就没有敏捷的身手。
敏捷是决定球队成败的关键因素之一，也是球队战斗力提高的关键因素之一。我们看一个球队是否有战斗力，就要看球员的身手是否敏捷。一个反应敏捷的球队，他们在面对强手时，知道如何调整，如何能够通过实战的短短时间内找到对手的弱点，再利用自己的优点来对付对手的弱点。同时，他们也十分清楚自己的优势在哪里，自己的不足在哪里，如何利用优势，弥补自己本身的不足。这样的球队就能迅速摆脱对手的纠缠，给自己一个更大的活动空间。
一个优秀的球队如此，对于NBA这个大的组织而言，他们同样具有敏捷的“身手”，从NBA的发展历史中我们不难看出，当NBA在遭受挫折和重创的时候，他们总是以最快的反应，最快的动作来解决前进中遇到的这些困难和挫折，才使NBA这个组织，从困境走向了光明。
对于任何一个企业来说，在竞争激烈的今天，面对市场风云变幻，只有快速灵敏的反应和调适能力，才能让企业立于不败之地。所以，快速的反应和调适能力是企业竞争致胜的法宝。现在的商业竞争，没有什么秘密可谈，谁能在最短的时间内，做出反应并紧急行动，谁就能“称王”。
在激烈竞争的商战中，时间是战胜对手的一个重要因素，谁在时间上领先一步，就有可能取得节节的胜利。只有做到这一点才能满足新时代对人们的要求，并将你的技术革新变得方便实用，这样，你就会牢牢地占据市场，你也会以此为动力，不断发展。
比尔•；盖茨在“卓越”软件的开发上所表现出来的眼光与胆识，就是很好的说明。
“永远比人快一步，迅速摆脱对手”是微软在多年的实战中，总结出来的一句名言。这句名言在微软与金瑞德公司的一次争夺战中，表现得尤其淋漓尽致。
金瑞德公司根据市场需求，经过潜心研制，推出了一套旨在为那些不能使用电子表格的客户提供帮助的“先驱”软件。这是一个巨大的市场空白，毫无疑问，如果金瑞德公司成功，那么微软不仅白白让出一块阵地，而且还有其他阵地被占领的危险。
面对这种情况，微软面临的形势十分严峻，为了击败对手，微软迅速做出了反应。1983年9月，微软秘密地安排了一次小型会议，把公司最高决策人物和软件专家都集中到西雅图的苏克宾馆，整整开了2天的“高层峰会”。
在这次会议上，比尔•；盖茨宣布会议的宗旨只有一个，那就是尽快推出世界上最高速电子表格软件。以赶到金瑞德公司之前占领市场的大部分资源。
微软的高级技术人员们在明白了形势的严峻之后，纷纷主动请缨，比尔•；盖茨在经过反复的衡量之后，决定由年轻的工程师麦克尔挂帅组建一个技术攻关小组，主持这套软件的开发技术。麦克尔与同仁们在技术研讨会议上透彻地分析和比较了“先驱”和“耗散。
比尔•；盖茨闻风而动，立即制定相应的对策，决定放弃“卓越”软件的设计。而此时，麦克尔和程序设计师们正在挥汗大干、忘我工作，并且“卓越”电子表格软件也已初见雏形。经过再三考虑，比尔•；盖计划”的优劣，议定了新的电子表格软件的规格和应具备的特性。
为了使这次计划得到全面的落实和执行，比尔•；盖茨没有隐瞒设计这套电子表格软件的意图，从最后确定的名字“卓越”中，谁都能够嗅出挑战者的气息。
作为这次开发项目的负责人，麦克尔深知自己肩上的担子的分量，对于他来说，要实现比尔•；盖茨所号召的“永远领先一步，迅速摆脱。”，首先意味着要超越自我，征服自我。
但是，事情的发展从来都不是一帆风顺的，现实往往出乎人们意料。
1984年的元旦是世界计算机史上一个影响深远的里程碑，在这一天，苹果公司宣布它们正式推出首台个人电脑。
这台被命名为“麦金塔”的陌生来客，是以独有的图形“窗口”，为用户界面的个人电脑。“麦金塔”以其更好的用户界面走向市场，从而向IBMPC个人电脑发起攻势强烈的挑战。茨还是不得不做出了一个心痛的决定，他正式通知麦克尔放弃“卓越”软件的开发，转向为苹果公司“麦金塔”开发同样的软件。
麦克尔得知这一消息后，百思不得其解，他急匆匆地冲进比尔•；盖茨的办公室：“我真不明白你的决定！我们没日没夜地干，为的是什么？金瑞德是在软件开发上打败我们的！微软只能在这里夺回失去的一切！”
比尔•；盖茨耐心地向他解释事情的缘由：“从长远来看，‘麦金塔’代表了计算机的未来，它是目前最好的用户界面电脑，只有它才能够充分发挥我们‘卓越’的功能，这是IDM个人电脑不能比拟的。从大局着眼，先在麦金塔取得经验，正是为了今后的发展。”
看到自己负责开发研究的项目半路夭亡，麦克尔不顾比尔•；盖茨的解释，恼火地嚷道：“这是对我的侮辱。我绝不接受！”
年轻气盛的麦克尔一气之下向公司递交了辞职书。无论比尔•；盖茨怎么挽留，他也毫不松口。不过设计师的职业道德驱使着他尽心尽力地做完善后工作。
麦克尔把已设计好的部分程序向麦金塔电脑移植，并将如何操作“卓越”制作成了录像带。之后，便悄悄地离开了微软。
爱才如命的比尔•；盖茨，在听说麦克尔离开微软后，在第一时间里立即�