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第一部分蒙牛的健康系统
蒙牛系统的健康，通过下面的两个小故事就可以略见一斑。
故事1
职场中的人常会听见这样的话语：“明天我们主管要结婚了，我又要‘大出血’了”，“经理说，他的孩子满月大家去他家热闹热闹，送什么好，咱总不能空手去吧？”
像这种让员工为难的事情在蒙牛是不会遇到的，因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”：结婚啊、升迁啊、过生日啊，这些高兴的事情可以庆祝，但是，蒙牛有一个硬性的规定：庆祝归庆祝，但是不允许收任何礼品、礼金。
蒙牛禁止“随份子”这样的坏风气在企业里传播，努力把企业建成一个健康、道德高尚的集体。蒙牛也“经营人心”，但是这种
“经营人心”只允许上级向下级经营，不准下级向上级经营。
故事2
2004年9月，毫无任何征兆，牛根生对员工宣布自己要去一趟蒙古，大概需要一个星期左右的时间。这样含糊地交待让员工有点诧异，去蒙古做什么，怎么不说清楚呢？因为每次牛根生出去的时候总会说明原因。
原因没有说清楚，员工诧异，让员工更诧异的事情还有呢！牛根生这次居然史无前例地带上了家属。
一周的时间很快就过去了，牛根生回来了。但这次回来的牛根生却一反常态：平时喜欢的乒乓球运动突然终止了；平时消息“共享”的他，回来之后对蒙古的事情只字不提。到底是为什么？直到2004年10月16日召开生产经营例会，牛根生才给了员工谜底。
原来，牛根生并没有去蒙古，而是去北京做了一个胆结石手术。牛根生是这样说的：“最近我到北京把胆切除了——佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……这个胆结石做了以后，基本就没胆了，也没石了……”
联想“入模子”
联想人给我们的印象是：说同样的话，做同样的事，按一个标准判断事物。这样做有利于工作上的沟通、协调，提高工作效率。
所有的这些都要归功于联想的“入模子”培训。
“入模子”就是让员工融入联想这个大系统中，按照柳传志的说法，联想要形成的就是一个坚硬的“模子”，员工必须置身于“模子”里，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事，
联想的“入模子”从1991年就开始执行，不仅员工、各级管理干部都要“入模子”，有区别的只是“模子”。员工只要融入这个“模子”都会成为一个优秀的人才，比如说“把式论”，联想要求管理层的干部不仅要做好本职工作，但这还不是一个称职的管理人员，还要会说，也就是能说会练。所谓光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练才是真把式。
再比如说“退出画面看画”，也就是考虑问题不能从局部而要从整体、大局来看。联想要求管理人员的思维不要局限于自己的部门、业务，要跳出部门看部门，跳出业务看业务，学会保持一定距离看问题。
新员工进入联想的第一天，就会安排“入模子”培训。一般来
讲，培训从基本的素质培养开始，比如团队精神、自信精神，2000年联想的培训还包括员工礼仪规范的培养，打电话的注意事项，如何与客户沟通，什么场合穿什么衣服等细节。当然，培训的主要目的还是要让员工了解公司，培训人会介绍公司现有的业务、主要市场、公司的管理模式、组织结构、薪酬体系等。当然在培训过程中，早上的跑操、高唱联想之歌，更能体现联想的培训特色。整个培训过程都会安排得秩序井然。
联想的“入模子”无论是柳传志还是杨元庆都是非常推崇的，通过“入模子”传播了联想的企业文化，形成了员工的行为准则和规范，为员工、企业都提供了良好的成长空间。
第一部分有市场经济的头脑，就有一切
原 理
只要按市场经济的规律办事，要什么就有什么！因为世界的资源都是共享的，你都可以拿来用。只要有市场经济的头脑，你就什么也不缺。
财富不在口袋里，在脑袋里！
【阐释】
众所周知，日本是个资源极度匮乏的国家，但是，日本的经济实力排名在前几位是不容置疑的。他们凭借什么变得强大，原因只有一个，那就是凭借市场经济的头脑。
营销之父菲利普·科特勒认为：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”
随着经济全球化趋势的日益强烈，企业资本国际化是参与国际分工、获得更大投资收益的途径，同时也是企业谋求更大发展空间的途径。资本国际化的程度实际上就是利用外资的程度，这包括引进外资和对外投资，两者互动使利用外资在“引进来”和“走出去”之间形成一种最佳配置，大大增强公司的经济实力和竞争力。
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部积累和扩张成长起来的。”
在市场经济中，受市场竞争规律所决定，“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”是一种普遍存在的、颇受人们关注的现象。它的主要方式，就是“并购”。企业并购是资本扩张的重要手段，通过并购实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率运作，形成强大规模效应的手段。这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点，也是规律。
蒙牛的资源整合术
蒙牛的资源整合术用简单的话概括就是：在信息社会，智力可以整合财力和体力。
企业海外上市是筹集资金的重要渠道，中国企业当然不会错过这条路径。蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企业，2004年6月，蒙牛在香港成功上市，共募集国际资本13。74亿港元，约合人民币14。56亿元。
为了给海外上市提供良好的国际背景，2002年，蒙牛决定接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国、英国、香港投资者作为自己的合作伙伴。
但是，协议的达成还需要双方对对方的考察。从2002年元月开始，三家投资者前后经历了长达11个月的时间，先后对蒙牛经过11次的调查、考核，经过20轮的谈判，才达成协议。
而蒙牛需要考虑的是怎样将增资扩股的规模控制在自己的“视线内”。2002年12月19日，内蒙古乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元，共持有蒙牛乳业约32％的股份。
按照牛根生“内蒙古牛”—“中国牛”—“世界牛”的“三步走”品牌战略，蒙牛在2004年成功上市。
蒙牛刚一上市，就创造了香港股市的多项纪录：
1．首日挂牌，成为港交所成交额最大的个股（占大盘总交易量的12％）。
2．首日交易，跳涨24。2％；在后来短短的5个月里，最高跳幅高达78％。
3．发行价定位在最高端，相当于2004年收益预期的19倍。
4．创造了当年二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机构投资者超认购率。同时，在国际投资者配售部分，获得
了6家最大的国际投资者的大额订单，并且成为蒙牛的核心投资者，在香港地区，蒙牛也获得了大丰收，投资者见面会后下单成功率达到了100％。
上市对蒙牛更大的意义，是对蒙牛企业管理的提升。蒙牛的主承销商巴黎百富勤临时发言人迈考·李说：“蒙牛作为中国内地民营企业在境外上市的红筹股，面向全球发售自己的股票，意味着蒙牛将连续不断地用全球股民的钱，办中国农民（养牛的奶农）的事，办中国市民（奶制品消费者）的事。”
第一部分联想：蛇吞象的收购
2005年，中国大陆最激动人心、影响深远的并购是联想并购IBM电脑业务。
早在2000年，IBM已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为“多元化”才是真正出路，而且认为联想并未就绪发展“国际化”，计划就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是发展“国际化”的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。
根据收购交易条款，联想支付IBM的交易代价为12。5亿美元，其中包括约6。5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18。9％股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。
在2005年3月31日宣布的另一项交易中，联想引入全球三大私人股权投资公司：德克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3。5亿美元的战略
投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3。5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。
2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着联想成为全球第三大个人电脑生产企业。
第一部分难 易 律
原 理
在做事情的时候，如果你先从容易的做起，那么你后来会越来越难，而如果你从难的做起，那你后来会越来越容易。
【阐释】
世人做事，总是愿意先从简单容易的入手，喜欢把艰难的放在后面，好像做好了简单的，艰难的自然会完成，又好像拖着、拖着，艰难的在后面会自动消失一般。
从容易的先入手，是一条比较好的解决问题的思路，因为从容易的入手，一点点的解决问题，可以避免那种对事情的害怕心理，树立起解决问�