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我的部下在得知我要离职后，尽管非常伤感（因为我走了对他们很不利），但是他们还是理解我的决定，并以聚会的形式为我送行。我们一起到北京十三陵的一家高尔夫俱乐部住了两天，在那里为我办欢送会。因为我第一天晚上吃饭时酒喝得多了点，到晚上大家在一起聊天时，我已经处于半睡半醒的状态，倒在沙发上好像睡着了，但又隐隐约约地听到他们在谈论我的功过得失，所以我打起精神努力地不让自己睡着，幸好脑子还是清醒的，所以他们说的很多话我还能听到。他们对我的评价真的令我很感动，很多话都是他们不会直接告诉我的客观评价。能有这样一批部下应该知足了。在那次欢送会上，他们送给我一本精心制作的影集，上面有很多过去几年来大家在一起时的照片，很多人还写了一些感言和祝福的话，使我感受到了惠普大家庭的温暖。当然这一切美好的回忆都成为我后来又回到惠普的原动力，因为在苹果电脑找不到这种大家庭的感觉，员工相互之间根本没有这种感情，下了班就各走各的路。在苹果电脑我体会到的是完全不同的企业文化，接触的人也是完全不同类型的人。
离开惠普之后，我还经常参加惠普同事们的聚会活动，因为与惠普员工还住在同一个宿舍楼里（我走之前的1994年夏天，惠普进行了房改，把原先分配的房子以优惠价格卖给了员工），所以交流起来很方便，下班之后还经常在一起玩，与惠普始终保持着密切的联系。而我离职时的上司，即惠普仪器事业部的总经理万廷荣，每个季度都给我打个电话，约我一起出去吃顿饭，见面聊聊天，询问我在新公司的工作和生活情况。我不知道还有哪家公司能像惠普这样对待一个已经离职的员工。她让员工觉得惠普像是一个家：员工长大了，愿意出去闯的话是需要鼓励和支持的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。
而惠普的那些高层管理人员，为人处世的态度更让人佩服，因为晋升到高管位置的惠普员工已经深受惠普文化的浸润，体现出一种醇厚的正直与宽容。这种文化代代相传，已经成为一种常态。所以后来，当一个员工（包括我在内）想要离职的时候，一般都会主动去问上司：面对外面的某个机会，是否应该去。这个时候上司也会非常真诚地站在一个朋友的立场上帮助员工做决策，而不是一味地强留。而当我与媒体谈起此事时，他们大多认为不可思议。
一个人想跳槽的时候一定要明确自己想要什么？在新的工作岗位上能否得到自己最想要的东西，最好在做出离职决定前征求现任上司的意见。
《笑着离开惠普》 第二部分员工主动离职不是背叛
在绝大多数国内企业看来，员工主动离开都是对公司的一种背叛行为，但惠普却不这样看。惠普的五大核心价值观之一就是：尊重员工、信任员工。惠普认为，每个人都是主观为自己，客观为他人，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的忠诚前面。
惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。公司应当为员工着想，而不是只为公司利益着想，或者为某些领导者的利益着想。背叛这个字眼意味着当事双方的彻底决裂，背叛者再也不能回到原来的公司，双方有可能因此结下深仇大恨，老死不相往来。正是因为惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门就永远向这些人敞开，离开的员工还可以再回来。
可以说，惠普在实践她所倡导的价值观的时候都有制度上和组织上的保障，而不是空喊口号。那么怎么保障那些离职者愿意回来，而不会担心什么？首先，惠普的每一位员工都拥有一个惟一的员工号，就像身份证号码一样。某位员工离职后，其员工号就永远空置，如果他再回到惠普，还继续用原来的号码。其次，工龄累计的方法对离职员工没有歧视。那些离职后又回到惠普的员工，其惠普工龄采取累计的方法计算，即扣除员工离开的那段时间，按前面的工龄接着算。假定某员工在惠普工作了5年后，跳槽去了其他公司，3年后又回到了惠普，那么该员工回来工作1年后的工龄就是6年。在惠普，工龄在带薪休假方面起重要作用：工龄在5年以内时，每年有10天的休假，5～10年有15天休假，10～15年有20天休假，15年以上有25天休假，而且休假可以分开用，还不包括周末的时间，某年如果没用完，还可以延续到下一年用。
每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职不是背叛。
《笑着离开惠普》 第二部分公司可以辞退一个人（1）
但不可以否定一个人在惠普，辞退员工有两种不同的情况：
第一种就是公司的战略调整。
比如公司把某个产品线砍掉了，或者从某个市场上退出了，或者是与某家公司合并了等等，不管是哪种情况，公司都可能会裁减一些员工，包括那些非常优秀、工作业绩非常好的员工。
在处理这种情况时，一般分成几步走，首先，对于那些得4分和5分的员工来说，公司会尽量给他们安排新的工作，调到其他部门去，因为这部分人是公司的优质资产，绝对不希望流失。
其次，对于3分或部分2分的员工（因为刚刚晋升到下一个级别后，第一次业绩评估可能得2分），如果他们自己能在内部找到工作，也可以让他们在内部流动。
不过，如果有些员工不愿意换到其他部门，愿意拿了补偿金离开，公司也会尊重他们的意见。因为不管是哪种情况，公司都会承担主要责任，毕竟战略调整不是员工的原因导致的，所以战略调整带来的裁员，公司给被裁员工的补偿一般都比较高。
另一种情况是员工表现不好、业绩评估为1分（这部分人不得超过员工总数的5％，实际情况通常都低于这个数）的极少数人。
员工在业绩评估时一旦得1分，他自己是心中有数的。因为在这种情况下，上司在与员工沟通时会很明确地告诉员工，在未来的几个月里有几条路可以选择：一是在规定的时间内改变工作态度、工作方式或有重大问题的方面，使工作能达到公司的基本要求；二是改换部门，如果员工认为是跟上司合不来，或者与本部门同事合不来，可以调换到其他部门去；三是降级使用，当员工觉得现有的岗位要求太高，而自己无法达到要求时（或者某段时间自己有其他事情，比如正在利用业余时间进修），可以选择低级别岗位，因为岗位越低，要求自然也越低。不管走哪条路，员工都要表现出认真的态度，承认目前存在的问题，愿意按照公司的要求去改变自己。如果经过一段时间后，员工的表现还是跟以前一样，让管理者和周围的人看不到什么希望，该员工就有可能进入被末位淘汰的行列。
所以，惠普对两种不同类型的裁员是区别对待的，如果是公司战略调整而导致的裁员，责任不在员工身上，而应该由公司承担主要责任，所以公司就要为此付出代价，给员工更多的补偿；同时要承认这是公司的错误，向员工道歉，并想尽办法帮助被裁减的员工：一是帮助他找到更好的工作，二是给员工高于预期的补偿，三是给予他复职的优先权，也就是说，只要公司再招聘相关的职位，该员工有优先权回到公司。这样员工在感情上就容易接受，也会理解：任何公司的经营肯定有周期性，有潮起潮落的时候，公司经营不好的时候只能采取一些迫不得已的措施，惠普也不能幸免。但是制度无情人有情，对惠普来说，裁人的决策是无情的，是非做不可的，但是处理方式可以是委婉的，让员工觉得公司很有人情味，觉得自己受到了尊重。我本人就目睹过惠普的一次战略性裁员，即在惠普宣布兼并康柏之后。当时我是中国区兼并与整合办公室的主任。
2002年5月，惠普正式对外宣布兼并康柏，随之而来的是组织结构的调整和裁员。为了让部分关键岗位的员工留下来做一段时间，以便顺利地交接工作，我们设计了一套延期离职流程，对于那些按照公司的要求在未来半年或一年内离职的员工发放额外补偿金。这样被裁员工就会愿意多做一段时间，自己也有充足的时间慢慢地找工作；而对于那些马上被辞退的员工，在接到裁员通知后的一个月内，员工可以带薪求职，即在这一个月当中员工不必来公司上班，但工资照发、电子邮箱照用、门卡照用，可以随时进出公司，私人物品随时可以拿走，对员工给予充分的信任。因为只要员工没有走，他还是公司的正式员工，公司必须像对待正式员工那样对待他们，绝不把被裁的员工假定为会蓄意报复的人或者会偷窃公司财物的人。对于类似的战略调整导致的裁员，惠普的补偿通常会远远超过国家制定的标准。国家规定员工每工作满一年，公司应补偿一个月薪酬，但是惠普在国家规定的基础上，会多补偿2～4个月的薪酬，最多的时候曾经有加6个月薪酬的，而且，惠普的工龄计算方法是进一法，也就是说，如果某员工在惠普工作366天，那么离职时计算补偿金的时间依据就是两年。假定某员工在惠普工作了一年零一个月，同时公司的补偿标准是在国家规定基础上加3个月薪酬，那么这个员工离职时可以拿到相当于5个月薪酬的补偿金。之所以这么做，是因为公司认为战略调整是公司的责任，公司要对此负责。这样员工心理上就会舒畅，知道公司已经仁至义尽了。况且，这些人一般都不难找工作，一般的情况是，这边手续一办完，马上就去另外一家公司上班了。作为中国公司的高管之一，我也曾经见识过一次末位淘汰的情形。大概是在2001年的秋天，惠普公司进行了一次末位淘汰。末位淘汰的程序一般是这样的：在被裁员工的名单出来后，被裁员工的顶头上司先告诉他第二天上午（或下午）与公司的某位高管有一个会议，具体谈什么去了才知道（其实很多人事先可能已经预料到了）。与此同时，人力资源部已经做好了充分的准备：每个员工都会在面谈时收到一套文件，包括裁员通知，包括补偿金的计算，包括公司给他们提供的各种机会和各种服务内容。到了第二天，几组人员同时处理此事，分布在几个会议室里，一般每个小组三个人，两个是人力资源部的经理，一个是公司的高层管理人员。
我作为公司的高管负责其中的一个小组。员工进来后，我们按照人力资源部的标准流程、标准说法与员工沟通，首先我们要肯定员工的工作以及为公司做出的贡献，