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随着国家意识形态的改变，国家政体也改变了。过去规模庞大的工厂和农庄一下子没有了上面下达的生产计划，国家也不再负责购买或销售它们生产出的产品，生存问题一下子残酷地出现在没有任何思想准备的人们面前。于是，卢币贬值，工厂、学校、企事业单位长时间发不出工资，人们的生活水平和质量开始迅速大幅度下降，一时间远远不如以前。我认识一位俄罗斯的外交官，在国外工作了一辈子，退休回莫斯科后，按当时的外汇管制，将自己辛辛苦苦一辈子在国外攒的外币兑换成了卢布，后来卢布大幅贬值，他的一辈子心血变成了几十美元。为了寻找合作伙伴，1996年，我带队参观过很多位于俄罗斯不同地区的工厂，几乎每一座工厂都是一个小社会，生产能力齐全，小到螺丝钉大到重型机械都能生产，因为没有订单，没有生产任务，整座工厂被迫停工。工厂停工了，小社会似乎也停顿了，没有工作，没有工资，人们不知如何面对社会突如其来的改变。空荡荡的巨大厂房，鸦雀无声；一排排种类繁多、没人操作的机械加工设备，显示出被人遗弃的悲哀。其情景触目惊心。接待我们的都是工厂的一把手，相当于国内大型国有企业的一号人物。他们都非常殷切地希望我们这个“外资”能与他们合作。与他们交谈，你能感觉到他们对市场经济的陌生，极度缺少市场竞争中那种长时间为争取生存而形成的那种“狼性”，这些工厂领导人与其他人一样，在社会突如其来的改变面前，显得无助、彷徨、不知所措、心中无底。
有人说，俄罗斯第一位总统叶利钦只具有摧毁旧体制的天才，却没有建立新社会的本领。其实，俄罗斯没有人有能力在如此短的时间内，将一个国家的经济从一种体制顺利地变到另一种体制而不产生剧痛。实际上，为了医治变革给社会造成的剧痛，叶利钦总统同样是绞尽脑汁，走马灯式地更换令经济工作没有起色的政府总理，也采纳过诸如“休克疗法”之类的西方经济改革的建议。无奈，俄罗斯至今也没有产生出能够力挽狂澜的“经济沙皇”，恐怕这个世界上也不存在能在如此短时间内解决好两种截然不同的经济体制变更的经济学家。
尽管没能做到使俄罗斯经济步入良性发展，但是，叶利钦总统大力推动了俄罗斯的私有化进程。西方研究表明，俄罗斯经济正日趋为少数实力雄厚的工业财团所控制。UBS投资银行的彼得·布恩和丹尼斯·罗季奥诺夫撰写的一份报告显示，俄罗斯的8个股东集团拥有国内64个顶尖私有企业85％的股份，而这64个企业2000年的总销售额达620亿美元，占俄国内生产总值的25％。俄企业界大亨在控制石油、金属、汽车制造等产业部门的同时，也不断渗透到煤炭、木材等其他工业领域，而且这些私有企业集团在可预见的将来也会逐渐取得剩余国有企业的所有权，其中包括俄国内的天然气和电力垄断企业——俄罗斯天然气公司和俄罗斯统一电力体系股份公司。叶利钦总统为俄罗斯留下了寡头经济的遗产。
现在看来，中国改革方式所产生的社会“剧痛”远没有像俄罗斯那样来得那么突然，那么巨大。到目前为止，中国改革被公认是较成功的，至少符合中国国情。持中国改革比俄罗斯成功的观点的人中不乏像2001年诺贝尔经济学奖得主、克林顿政府经济顾问委员会主席、世界银行高级副行长兼首席经济学家斯蒂格利茨博士这类重量级人物。但是，中国的改革是否真的比俄罗斯成功呢？也有人认为言之过早，还要看50年。
人类无论处在哪个历史阶段，其经济基础终将决定其上层建筑。现阶段，这个世界暂时选择了市场经济，因为它基于满足人的需求，鼓励创造和竞争，与计划经济相比，它更符合人性。
第三篇 国际品牌之路——中国企业家的最高理想一、跟着国家外交路线走（2）
海外突围是这样打响的
华为公司海外代表处运作大体可分二个阶段：代表处正式注册前的拓展期和代表处注册后的拓展期。
拓展国际市场，首先要走出去。开始，派一两个人通过申请短期商务签证的方式去一个国家常驻，是华为公司最简单、最朴实的拓展国际市场的做法，并且一直延续至今。只要公司内部决定了要拓展一个国家的市场，一纸任命下来，有人负责了，于是，那个国家的代表处就“成立”了。当然，华为公司内部任命“成立”的代表处和在当地正式注册的代表处是两码事。任命中的负责人不是授命去那个国家注册代表处后再打市场，而是真刀真枪地在当地先打市场。这种做法虽然一般不被当地国家允许，但很实用。找一家当地能发邀请函的企业，拿到短期商务签证，就能迅速地出去“跑马圈地”。
华为公司当地代表处的正式注册与否，往往视开拓者的市场拓展情况，或是否取得了项目。很多时候，派人去了一两年，代表处也没有在当地正式注册。即使代表处在当地正式注册了，在当地的中方人员中，大多数人还是拿着短期商务签证，为当地市场拓展留下了隐患。所以说，华为公司的做法很“土”，也不怎么正规，但是很实用，可运作。在全世界很多国家都限制中国人入境的情况下，这种方法要求开拓者灵活机动，进攻性强，还需承担相当的风险和压力。当然，也可以学西方大公司的做法去涉足一个国家市场，不过那样需要很多时间，对没有耐心的华为公司来说，太慢，太不直接。
知道了如何走出国门，可是，人派到哪些国家去呢？“尝试”时期华为公司的做法，就是派人参加国家代表团出国访问。所以，在华为公司刚进入国际市场的初期，公司内有一种说法，叫“跟着国家的外交路线走”，意思是国家外交重点的那些国家就是公司需要拓展的市场目标。那时认为，“跟着国家的外交路线走”，拓展那些与中国外交关系好的国家，工作就不至于偏离正确的方向太远。但是，公司很快发现这个思路有局限性。首先，国家的外交重点在不同时期是不一样的；其次，国家代表团的政治使命往往大于经济使命。尽管出国访问的国家代表团的经济使命被提到越来越重要的日程，但是，各个出国访问代表团的活动中，实质性的经济活动还是太少。况且，国家各行各业，这么多企业，派人参加国家代表团也不总是那么容易，时间也不总会与企业的经营活动相配合。华为公司从创立到壮大，完全是靠自己的努力，“只靠我们自己”在华为公司已形成工作的习惯和惯性。于是，在认识到“跟着国家的外交路线走”的做法有局限以后，“不靠神仙皇帝”的华为公司，惯性地开始完全依靠自己的力量搏击国际市场，即自己派人去那些公司认为需要去的国家。华为公司的产品是高科技产品，其成套通信设备属于资本性货物，这类货物的销售，往往需要强大的国家品牌、公司品牌、产品品牌的支撑。在国际市场上，这三大品牌要同时依靠一个公司的力量去树立，即使有很多优秀的国际市场人才，其难度也非同寻常，不过，华为公司是在“困难”中长大的，“困难”从来不看成是问题，华为公司有的是时刻准备冲锋陷阵的年轻人。
所以，华为公司当初进入国际市场的做法很简单：派自己人出国“找感觉”，很多时候甚至有点像纯粹的出国旅游。于是，好多年，华为公司高层不停地带队出去“周游列国”，且出国的领导及随行人员主要集中在两个部门：市场部和研发部。在我加盟华为公司以前，华为人出国皆是成群结队，从来没有人单独出国做市场。我到华为公司后，打破了这一“成群结队”的模式。在华为，只身闯荡国际市场是从我开始的。在出国“找感觉”一段时间之后，华为公司开始尝试在国外建立代表处，最先建代表处的国家就是俄罗斯和巴西。
华为公司进入俄罗斯市场是从1996年5月的莫斯科国际通信展开始的。1996年初的4国访问结束后，当我们返回莫斯科时，一年一度的“莫斯科国际通信展”已非常临近了。任总立即在莫斯科召开了“莫斯科国际通信展览”准备会议，会上推翻了以前的人员安排，决定由我负责莫斯科展览的客户接待工作，并且展览结束后，又授命我带队对在展览中结识的俄罗斯客户进行回访。
回访完后，我就被华为公司留在了俄罗斯，成了华为公司在国际市场上第一个正式任命的驻外代表，也由此开始了我在华为公司拓展国际市场的8年生涯。
当时，任总亲自交给我的任务是，解决华为公司的通信产品（当时主要是交换机产品、传输产品和通信电源）在俄罗斯的市场准入问题，具体地说，就是不但要拿到俄罗斯官方颁发的通信产品进网入网证，而且还要真刀真枪地开产品实验局。产品在一个国家的市场准入问题，说白了，就是合法向该国销售产品的权利问题。通信产品非同一般产品，很多时候被认为与一个国家的安全有关，而在俄罗斯就更是如此。那时的华为公司，还没有现在的名气和财力，在俄罗斯取得入网证并不是件容易的事情。接到任务后，我就像在战场上接到命令一样，一下子进入了“战斗状态”。就这样，俄罗斯市场成了华为公司“跟着国家外交路线走”的唯一成果，若干年后，俄罗斯及独联体地区成为华为公司在国际市场上最稳定的主要“产粮区”。
也是从那时起，一直到我离开华为公司，我那种工作上无比投入的“战斗状态”从来没有分毫减弱。8年里，工作太投入、太就事论事了，以至于论起工作来，眼里容不得沙子，看不见人情世故。上，不知道给领导面子，下，或许还让一些下属和同事“不堪重负”。对那些曾经在华为公司不幸做过我下属的人，我现在有些后悔当初没能对他们好一点：少给些压力，不能要求别人都与自己一样呵。在那段与我共事的时间里，如果同事们在巨大的压力下工作能力能有所长进，我的后悔或许会减轻一点点。其实，我给自己的工作压力也非常巨大，一定不会比我给别人的压力小，更不会比上面给我的压力小。从另外一个角度看，压力实际是好东西，它能激发人的潜能，使人提高。借此机会，祝愿那些曾经在华为公司做过我下属的人，个个事业有成，名利双收。
第三篇 国际品牌之路——中国企业家的最高理想二、在国际市场“上台面”
——展览和回访
1996年5月，任总在莫斯科组织召开的“1996年莫斯科通信展”准备会上，对莫展进行了全面的部署。我以前在外企工作时，有多次参加大型医疗仪器博览会的经历，对大型展览略知一二。不过，任总那次对展览会的部署还是让我耳目一新，印象深刻，也为以后我在国际市场上组织或参加大型展览提供了可资借鉴的模�