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；坏的一面是很多本地厂商看到这里有利可图便急忙进入，没有足够的准备时间，会抄袭你的模式，甚至打价格战，搅乱市场秩序，形成恶性竞争。所以千万不要以为成为了领跑者之后就万事大吉了，你需要不断改进你的产品和服务，不断推出新产品，不断提高进入障碍，不断为品牌注入时代的新活力，并且持续进行与领跑者身份相符的市场活动，增强你的影响。这个过程简直像马拉松比赛一样艰巨。
中国有很多“百年老店”，都可以被认为是很多市场领域内的领跑者。这些品牌曾经非常的成功，但是由于没有注意市场的变化，在时代迅速改变时，他们在产品的品质、服务以及外观上却坐守陈规，逐渐失去了往日的辉煌。如上海的大白兔奶糖，曾经是中国最好的糖果品牌。“3颗大白兔奶糖等于1杯牛奶”，曾经让大白兔风行全国。但是由于大白兔没有持续地提升产品的品质和包装，没有增加产品的种类，也没有持续地增强自己的品牌内涵，品牌影响力的增长大大地落后于消费意识的成长，导致了大白兔在市场上的失势。现在的小孩子已经不再吃大白兔了，吃大白兔被认为是“低档次”的消费行为。
作为成功的领跑者，知名度必定不低。但是，有了知名度还不够，还要做很多工作来提升你的美誉度和品牌忠诚度，并扎扎实实地落实内部的管理，这样才能巩固自己在市场中的位置。国内有过很多知名度很高的领跑者，往往是花大力气塑造自己的品牌形象，但是产品和服务的质量并没有跟上，往往让消费者有一种受骗上当的感觉。这样的品牌，往往也就是昙花一现罢了。如以经营羊肉烩面为主业的红高粱，其定位是国内中餐的第一个快餐店，曾经放出话来要叫板麦当劳，并曾经一度与麦当劳展开了正面竞争。由于是第一家中式快餐店，又掺杂了很多民族情感的因素在里面，红高粱在媒体上的曝光率是非常高的，到处是一片赞扬之声。但是，红高粱没有实现现代化的生产与管理，它只是在表明上做得看起来“像”美式的速食店，拥有干净的店面，而公司的食品生产和管理都没有实现标准化，这才是它的致命伤。由于公司的核心竞争力不明确，资金底子又太薄，并没有真正叫板的实力，经过了短短3年的时间，红高粱倒闭了，叫板麦当劳也成了一句笑谈。
“呼机、手机、商务通，一个都不能少”这句广告语大家都不陌生，商务通曾经象征着身份，象征着高科技，也曾经风光地坐在领跑者的位子上。然而，面对日益挑剔的消费者和咄咄逼人的竞争对手，商务通没能很好地把领跑的优势保持下去，在高端PDA市场上，它被惠普、康柏和Palm远远甩在后面。作为高科技产品，不能持续快速地推出新品，可能是商务通致命的弱点。当惠普等等高端厂商将传统IT产业中积累下来的丰富市场运作经验融合到PDA市场中的时候，商务通的领跑者地位也被无情地剥夺了。
第八卷 法则四 渠道就是力量联想：渠道先行的策略
16年前熙熙攘攘的中关村里，联想还只是一家不起眼的计算机汉卡供应商，它恐怕也没有料想到今天的成就。2001年，联想PC在除日本以外的亚太区市场上拥有11。1％的市场占有率，成为最大的电脑生产商，中国大陆的市场占有率更高达30％，与第二名相差10个百分点。
很多人把联想的成功归功于总裁柳传志制定的“贸、工、技”的路线。早期的联想，并没有掌握可与硅谷竞争的技术； 也不可能投入巨额资金进行研发。但他们发现中国IT市场缺乏有效的分销体系，很多国外厂商的产品不能顺畅到达消费者手中。经过严谨的分析，联想将建立全国性的IT销售网放在了首位，“工”即制造，被放到了第二位，最后考虑的才是技术。
联想集中所有资源，建立了国内规模最大的IT产品行销渠道网络，覆盖至全国县级以下城镇，渠道分销商超过3 000家，几乎无孔不入。有了这个网络，国外厂家要想进入中国市场，最迅捷的办法就是找联想合作、合资。与东芝、AST、惠普等国际一流厂商的合作，使联想积累资金实力与开发品牌的秘诀，抓住英特尔在中国推出奔腾处理器的时机，推出自有品牌PC，进而一步步走向龙头老大的地位。
1998年起，联想1＋1家用电脑专卖店以特许加盟的方式在全国迅速发展。在专卖店里，消费者与品牌面对面接触，不仅可以参加培训、夏（冬）令营、社区服务、咨询答疑、验机演示、上门服务、网上订货、用户诊断和免费体验等售前服务，还能享受会员制的售后服务。“1＋1”现在已覆盖46个城市，达到400余家的规模，成为中国最大的特许专卖体系和家用IT产品行销与深度服务渠道。
2001年，联想又推出了面向中小企业的“联想商用精品店”和企业IT服务中心，以及面向大行业、大企业客户的增值渠道体系，为商业客户提供个性化应用方案、售前咨询、售中实施和售后运营服务。与此对应，上海、深圳、华北、东北、西北、西南、华中等7个大区，分别设立消费和商用行销部门，负责所在大区的不同产品推广和销售。
联想的成长历程很大程度上反映了中国大陆改革开放后的经济发展。有句宣传口号叫“要想富，先修路”，是说一个乡村要想致富，要先下力气修好道路，作为与外界联系的命脉。这句话同样适用于企业，商业的命脉在于销售，由于国内市场庞大芜杂，销售方式又不规范，通畅的行销渠道往往比其他因素更为重要。一位P&G中国的资深经理人甚至曾对我说：“在中国，市场行销就是经营好你的行销渠道。”
第八卷 法则四 渠道就是力量为什么渠道管理如此重要
国营商店—倒爷—活跃的市场经济
30岁以上的中国居民，都记得手持厚厚一叠票证排队购买商品的日子。20世纪80年代中期以前的计划经济体制下，无论消费品还是生产原料，生产和销售都由国家统一控制。商店只是限量供应商品的场所，从柴米油盐到布料乃至书籍，都由政府机关按家庭人口分配票券，是彻底的卖方市场。所以，商业终端既不需要服务，也不需要市场推广，售货员是令人羡慕的实权派，谁能讨到这样一位太太简直是莫大的福气。
20世纪80年代初，中国出现了大批“倒爷”，他们利用销售渠道的僵硬体制，打时间差和地区差，通过倒买倒卖赚取高额利润。尽管受到政府打压，“倒爷”们还是成为市场流通体系中最活跃并最先富起来的一批人，他们开办的商业机构体现出市场化渠道的最初特征。
并存的两类渠道开始竞争，国营的渠道由于体制僵化、商品供应匮乏、服务质量低劣，渐渐被民营渠道所取代。在IT和家电领域，民营渠道的发展相当迅猛，例如著名的国美家电商场，几乎成为北京家电市场的晴雨表。同时，渠道的变化带来了服务品质的全面转变。
一直以来，中国政府都对零售领域采取保护政策，外商进入需要经过层层特批，但家乐福、沃尔玛等零售业的巨无霸，还是设法挤进了这个市场，它们给中国的零售业带来从观念到管理上的冲击。随着中国加入了WTO，政府将应允开放更多渠道领域。可以预计，生机勃勃而竞争激烈的局面即将呈现。
渠道是消费者与产品的第一次亲密接触
产品与消费者的第一接触点就在渠道。高端定位的产品选择低端的渠道，会让品牌形象大打折扣。而渠道的恶劣服务，则会令消费者连带对品牌及上游生产企业心生恶感，而且花很大气力也难以扭转。
渠道是你市场上最重要的伙伴之一
渠道不只是提供让消费者采购的地方，同时还搜集市场情报，诸如客户消费习性、市场竞争态势、新竞争对手以及市场的变动因素。
渠道也是开发市场的伙伴，是增加市场沟通的一部分，渠道要吸引消费者，说服消费者购买你的产品。
渠道可以协助产品库存的管理，提供财务支持，囤积一些库存以满足客户的需求；还能提供反馈，让你知道哪些卖得好，避免有些产品过度生产。
拥有如此多功能角色，渠道几乎是你最重要的伙伴了。全公司都要对渠道给予重视，支持对渠道的管理。
中国的行销渠道要覆盖差异化极大的地域
中国是一个幅员辽阔的国家，每个地区的消费习惯、开发程度、交通状况和商业规则差异很大，再加上国内的渠道发展还处在初级阶段，有很多不规范的现象，所以产品的物流分销成为巨大的挑战。美国BCG（波士顿顾问咨询集团）曾报告说，“中国的产品分销是非常令人头疼的”。
如何选择在中国的渠道合作伙伴，如何进一步沟通协调，都是必须面对的难题。为了更有效率地管理，需要花特别的精力来开发、管理和培训渠道系统，像宝洁、英特尔、柯达这样的重量级外商都设有庞大的渠道管理部门。
假冒产品满天飞
每年“消费者权益日”的突击检查，质量监督部门都会在商场里查出大量假冒产品。即使大城市的大型超市也不能幸免，更不要说中小城镇。消费者如果第一次接触的就是假冒伪劣商品，对品牌的印象一定很糟。假若厂商不进行积极管理，结果可想而知，P&G甚至为此专门成立了全国巡查的打假队。
广泛而密集的渠道覆盖面是国内厂商的最大优势
国内的大厂商动不动就有成千上万的渠道销售人员，覆盖面从一级的都市直到县级城市。长期的渠道投资正是国内厂商的最大优势，但如果渠道的管理不理想，它也是最大的包袱。国产的手机品牌，在缺乏核心技术和强势品牌的情况下，很大程度上就是依靠密布的渠道才得以和外商分庭抗礼。外商也体会到了国内厂商的渠道优势，如飞利浦就不得不和TCL合作才能进入西南市场。
第八卷 法则四 渠道就是力量大型连锁渠道正在改写国内的分销游戏规则
◆ 前所未有的大变局—大型经销连锁渠道的兴起
这几年大型经销连锁渠道的势头非常迅猛； 从一般消费品到家电、电脑等产业，都能感受到它们的压力。它已经开始改变国内渠道的生态，并对整个产业游戏规则造成极大的冲击。 国内企业一些传统的渠道优势会由于超大型连锁渠道的崛起而改变。例如，国美、大中等电器连锁店已经开始改变家电的分销态势，甚至跨越到电脑的分销。
这些大零售商庞大的分销能力及强大的品牌效应，已经把渠道的发言权和厂商的定价能力逐渐从厂商的手中拿走。很多拥有自有渠道的厂商，不是加重渠道的投资来和这些大型连锁店竞争，就是不得不“弃械投降”与大型渠道商合作，而这些合作往往造成和现有的小分销商之间的矛盾。
◆ 行销组合4P只剩下2P
大型连锁渠道是行销组合里4P中的一个P：Place，其在行销过程中的重要功能可见一斑。加上绵密的销售网络和让消费者能“一站购齐”（One Stop Shopping）的便利，他们很快在分销市场上