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避免这种状况出现的有效方法是，市场部门作为行销中枢，根据公司市场战略对企业各个可能直接对外的部门与环节，施行有效的协调和评估。例如三星的品牌管理委员会和总经理会议，就为公司向客户展现一致的整体形象、传达同样的销售信息起到了积极作用。
成功外商的中国市场特殊战略
1987年进入中国的肯德基是中国的第一家西式快餐店，来自全国各地的人们几乎怀着朝圣的心理在前门的肯德基店里排队购买炸鸡块和土豆泥沙拉。在发达国家被视做垃圾食品的肯德基和麦当劳，根据在中国的SWOT和竞争力分析，把自己的品牌定位为西方文化的代表、城市进步的标志、时髦的消费场所。许多城市因为拥有了麦当劳和肯德基而感到自豪。2001年的时候我去桂林，我问导游我想去麦当劳喝一杯咖啡，导游很不好意思地告诉我说：“对不起，我们这里还不够发达，还没有麦当劳”。因此英特尔公司曾经利用肯德基的通路做电脑促销与宣传活动，在那里为小孩开生日派对的家庭，愿意为了孩子的光明前途掏钱买价值不菲的电脑。这样的事情在国外简直匪夷所思，高端形象的Intel怎能在垃圾食品店里促销？
台北仁爱路上小小的快餐店“半亩园”，在北京则定位为“高档的台湾面食小吃店”，目前已经在北京发展到6家店。而且，因为它的目标客户群是讲究生活品质的小资、白领，半亩园实行了全面禁烟，把自己包装成绿色和高档的饮食场所。
这些例子不是基于“国际经验”，而是基于对中国市场的深入了解。这里的消费形态是一种奇妙的混合体，前卫与落后，奢侈与节俭，放纵与保守……各种元素构成奇特的组合。没有必要和现实较真，照搬曾经通行全球的法则。静下心来观察和倾听这个市场，按照它的特性设计特殊的市场策略，你会发现市场突破将更加容易。
第六卷 法则二 打造你的市场“梦之队”“巨无霸”的市场人才培养
一个市场管理者的诞生过程
中国大陆土生土长的卢雷先生，新近被提拔为摩托罗拉中国区副总裁，负责最赚钱的手机业务。
卢雷在摩托罗拉中国公司已经工作了十几年。他的成长过程，就是摩托罗拉本地员工培养计划的缩影。首先，他被列入精英强化管理培训计划（talent pool），这是摩托罗拉公司对有潜力的管理干部的初步筛选培训。他有在美国的学习背景，是“海归派”中的一员。他因为出色的工作表现，被挑选出来进行重点培养，除了管理方面的课程外，他被安排在手机业务各个部门轮值，熟悉每个部门的工作，了解公司业务的流程，为进入管理层作准备。随后，他被调到美国总部工作了一段时间，这是为了让中国区的管理人员熟悉总部的工作，为将来与总部的沟通和协调事先准备。经过多年锤炼，卢先生终于完全胜任高层市场管理者的角色。
市场部门的工作评估起来相对困难，不像生产、研发和销售部门，分别以产出、开发结果和销量评估就可以。市场的工作内容多元化，除了公司内部的协调，还牵扯到外部的工作，不但不容易评估效益，在管理上也有一定难度。因此，市场工作需要员工有更高的自主性、专业性和纪律性；培养市场人才时需要通过综合素质的教育，才能培养出完整的市场人员。
市场梦之队是公司成功的基石
长期培养人才是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的重要根基。按照工作表现，摩托罗拉将员工分成最优秀的20％、中间的70％、最差的10％三类。摩托罗拉发现，“20—80法则”屡试不爽，即80％的价值是由20％的人创造的，他们起着非常关键的作用，是务必要留住的人才，MBA培训课程、出国培训的机会都会优先安排给他们。70％是企业发展的中坚力量，表现稳定。对于最差的10％，摩托罗拉将逐一作出分析，某些员工通过换岗可以实现他的价值，某些员工可能需要适应过程，最终会有2％～3％被淘汰掉。摩托罗拉要求每位员工无论职位和工作性质，每年至少参加40小时和工作有关的培训、学习。
长期员工培训计划的结果，令摩托罗拉（中国）公司管理人员中的中国公民的比例由1994年的11％上升到目前的75％，而在中国的1万多名员工中有78％已是本地员工。摩托罗拉有计划地使用外籍有经验的员工来弥补国内人力素质的不足，并借以提升国内市场人才素质。“本土员工国际化”的提升加上“国际员工本土化”的规划，让摩托罗拉（中国）公司拥有了一个多元化、经验丰富的市场团队。近几年来，摩托罗拉手机一直是中国市场的领头羊；中国的业绩已经占到摩托罗拉全世界营业额的15％以上，达到50多亿美金，中国也是摩托罗拉手机占有率领先于诺基亚的惟一市场。这样的成功让摩托罗拉加紧在中国的投资，好几年来，摩托罗拉一直是国内最大的外商，公司在中国拥有比其他国家更好的品牌资产和企业形象。
第六卷 法则二 打造你的市场“梦之队”如何建立、发展和管理你的市场“梦之队”（1）
勾画组织结构图
在每个企业领导的头脑中，都需要根据战略目标，迅速勾画出一张准确的组织架构图—“什么样的组织结构和人员可以落实我的战略规划？”明确了你所选择的组织结构后，就可以对组织中的每一个工作岗位做一个“岗位定义”（Job Description）。
◆ 以市场策略为导向，吸引高素质人才
一张准确的组织架构图及清楚的工作岗位定义，给你一个具体的方向。不同形态的组织结构与岗位定义，组合成为人力资源需求的主干与分支，由此决定寻求人才的方向、人力成本支出的重心以及人员雇用的先后次序。
企业的市场策略不同，所需要的人才结构也会不尽相同。很多欧美跨国公司，从进入大陆市场的时刻起，就以市场行销为导向，对雇请人才往往要求独当一面，既有较高的教育水平，又有很强的开发市场能力，也愿意为此配合高薪酬与长线的培养机制。长此以往，欧美企业无论是在待遇、福利和公司形象方面，在求职者心目中都拥有较高的地位，很容易吸引到高素质的人才。
更重要的是这些人才的投资报酬率：优秀而相对稳定的人才，高可塑性且专业性强等等。这些高效的市场人员是公司主要的核心竞争力。相对的，国内企业不太重视行销的功能，由人员素质参差不齐所组建的市场团队； 其效益可想而知。
◆ 扁平化是市场趋向
从我的经验来看，由于国内市场变化非常迅速，以扁平化的原则设计组织结构，可以让企业的领导层更靠近市场，掌握第一手的资料，据此作出及时应对。尤其是销售与行销部门，通过层层的汇报获取的市场信息一定会滞后，只有透过扁平化的组织结构，才能够保持对市场变化的高度敏锐。
组织扁平化的第二个好处是，便于企业的高效管理。国内员工往往存在着经验上的不足，特别是行销经验严重短缺。做事的方法也不太规范，需要管理人员及时地了解与指导。而扁平化的组织机构，可以保证经理人与员工的即时的交流和互动。英特尔中国公司从总经理到普通员工仅有3层结构，摩托罗拉也只有3到5层的结构，上传下达非常灵活。
建立市场团队的关键：人才的筛选系统
有了工作岗位定义及组织结构，你就有了一个比较清楚的轮廓，知道该找何种规格及背景的人才。建立市场梦之队的第一步便是怎样才能“找对人”。找“对”了人，就能让市场梦之队的组建成功一半。确保市场团队的人才质量。
◆ 市场梦之队是多元化而且平衡的人才组合
一个出色的市场团队应该是由各种不同背景的人才所组成；在所有的管理科学领域里面，行销是最人文导向的领域，它同时也最贴近消费者和市场。你需要有不同背景的人才，从各个不同的角度来帮你解读市场，设计不同的行销企划。市场行销也是科学和艺术的结合体，不但需要有组织能力强的员工来管理、执行行销组合，也需要有创意的员工来设计令消费者心动的行销组合。我在英特尔的时候，雇了一个非常出色的公关经理。决定是否雇用他的时候，公司内部曾有不同意见（英特尔经常安排不同经理面试市场部门的候选人，因为市场部员工需要跨部门的协调合作），因为他本身没有任何IT背景。幸运的是，他表现非常优秀。他不懂电脑的专业知识，但恰恰拥有非电脑专业人员的观感，能够从普通客户的眼光看我们的产品，带给我们对公关工作的不同视野。而且他很有创意，对我们的行销团队起到了很大的加分作用。
◆ 大学是尚未被“污染”的年轻员工的最佳来源
雇用刚毕业的员工，最大优点是没有被污染，可以照你的意思和规划来培养。但要确保他具有聪明才智和良好的潜质，更重要的是，要确保他做事有负责任的态度。现在雇用国内大学生的挑战越来越大，他们多是计划生育政策的产物，生长在自我中心的时代，对管理者是一个挑战。因此，一定要进行很好的筛选，保证选到的人才能够为你所用。
中国每年有150万到200万大学毕业生，然而不同学校、不同地区和背景的学生，素质千差万别。最著名的学校如清华和北大，热门科系的学生早在毕业前六个月甚至一年就已经被“预定”。许多大公司会通过在大学里设立奖学金来争取优秀人才，如北大的索尼、西门子奖学金等。这样投入并不大，但可以提高企业在大学生中的知名度，也可以及早建立人才的追踪资料库。民生银行别出心裁，与对外经济贸易大学签订协议，升入大四的学生可选择进入民生班学习，毕业后直接去民生银行工作。看来，对优秀大学毕业生的争夺，正在变得越来越白热化。
此外，各个省市都有当地的名牌大学，如复旦大学、上海交大、武汉大学、浙江大学、中山大学等，它们拥有当地最好的师资力量，并各有所长。事实上，人才争夺战早已波及地方，宝洁等重量级外商，每年会走遍全国的重点学校举办招聘会。
英特尔雇用过一些北大和清华的学生在暑期做兼职工作，在此期间就通过观察开始筛选工作，从中挑选几个最优秀的留下。这样挑选来的员工素质一般都不错，又有合作经验，不会给你太多惊讶。
第六卷 法则二 打造你的市场“梦之队”如何建立、发展和管理你的市场“梦之队”（2）
◆ 内部员工或是朋友们的举荐是资深人才最可靠的来源
至于资深人才，通过猎头公司寻找，往往不如内部员工或是朋友们的举荐更为可靠。猎头在中国还是一个新兴行业，没有完备的人员职业背景资料系统来帮助雇主准确了解员工以往的表现，因此伪造履历的现象比较严重。相比之下，企业内部的员工很了解企业的需要，由于内部员工需要为他所推荐的人负责任，所以真实程度也有保障。很多外商建立了内部员工的引荐系统，设立奖励制度，�