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朗玛峰还没开始考验我们呢。
过了几个星期，气氛越来越紧张。每天我都和不同的人一起登山，我算计着他们的速度和技术，他们也这样算计着我。在山上，以前的声誉不再有任何意义。我们都密切关注着每个人在这种状况下，在这次攀登中的所作所为。我们对别人的评估也不再宽容，任何弱点若被觉察将会招致公开的嘲讽。向上攀登或呆在营地成为我们新的座右铭。
来自犹他州交通局的雪崩预测员里克·怀亚特既是一名经验丰富的登山向导，也是一个强壮的登山者。但当我们在北峰越爬越高的时候，腹泻使他精疲力尽。一天早晨，当我们从一号营地向二号营地攀登时，里克只能迈着缓慢的步伐。在某一点上，他用了半个多钟头才一英寸一英寸地爬完了一个长度为40英尺的易碎岩石和寒冰地带。在等他时，我们挥舞着胳膊、活动着腿使血液在这个寒冷的黎明前时分能够循环。刚从华盛顿医学院毕业的米米显得十分生气。
“他怎么了？”她生气地看了里克一眼，“我都冻僵了。如果他这里爬不上来，就应该在下面老实呆着。”
在二号营地建成前，我们第一次真正的冲突出现了。去营地的路线已经完成了，我们甚至还搭建了一个临时的储物帐篷。但我们没有挖过夜的雪洞。我们的想法是，在过夜前最好先准备一些储备，以防耗尽时不能得到及时的补充。
一周来，我们都按这样的安排行事，直到有一天麦克和米米赶往二号营地。那天，从早晨10点钟起，暴风雨来临前的阴云就在地平线上酝酿着。当他们在中午与前进营地通话时，斯科特给了特别指示：“在暴风雨袭击前下来。”
“不。”麦克答复，“我们今晚就想在这上面适应一下。”
斯科特盯着他的步话机看了一会。“我们的计划不是这样的，”他说，他的声音显得越发沮丧，“如果暴风雨来临的话，你们要在上面呆不止一个晚上的。”
“那没关系，”麦克的声音在步话机里噼啪作响，“我们想碰碰运气。”
最后，麦克和米米还是如愿以偿地留在了上面，暴风雨也如期而至。他们被困在山脊上数日，耗尽了储存在那里的食物和燃料。那些食物和燃料本来是为我们所有人向更高处攀登时准备的。
后来又发生了不少像这样的事情。由于缺乏领导，我们缺少统一的目标。缺少统一目标的后果不难预测：事情没有轻重缓急，努力没有方向，资源得不到有效利用，争夺地盘的斗争不断。
整个团队是否就这样变成一个独立者的松散联盟？斯科特是否会再次承担起领导的责任？如果他不能创造团队责任感，那么谁又能够呢？我们怎能互相信赖一起登上峰顶？当一个人刚开始攀登这座世界上最高的山峰时，他并不会想到这些问题。
巅峰表现：在高山上领导团队谁需要领导
谁需要领导
每个团队都需要领导，这似乎是再明显不过的事了。既然如此，为何领导不力这样的问题像瘟疫一般，腐蚀着世界各地的组织，破坏员工的积极性和组织的稳定？也许你可以从我们的登山经历中找到部分答案。
在准备阶段，斯科特在人员招聘方面花了很大的力气。确实，他挑选的人员一个个都很棒，积极性也很高，他们希望携手共攀珠穆朗玛峰。但是，就因为早期的工作进展非常顺利，所以大家轻易地认为斯科特的“无领导计划”也不会有什么问题。毕竟我们还在西雅图，哪会有什么危险？
“物资运输怎么办？谁去协调？”当我们第一次讨论登山没有公认领导的问题时，鲍勃·麦康奈尔问道。
“到往上爬时不就知道了嘛。”斯科特说。
“登山队和登峰队又怎么划分呢？”贝尔克问。
“一旦我们开始登山，高山会帮我们解决的。”斯科特说。
我们就这样上路了。我们在没有遇到危险之前合作得太成功了。我们认为即使压力变大，我们也可以作出一致决定，可以自己登上峰顶。但事实不是这样。随着矛盾的出现，攀登的高度逐渐升高，个人荣誉开始凌驾于团队成功之上。我们曾沉浸在不需要领导者的幻想中，当我们意识到需要领导者时，现实已将我们压得喘不过气了。
事实上，并不是每个人都能成为优秀的领导者。有的人天生没有领导才能，还有的人不愿做领导者。斯科特具有领导才能，但是不愿意全程担负起领导的责任。他想登山，因为这是他的挚爱；他想自己登上顶峰，这是他组织这次探险的原因。他的这些想法我们都能理解，但这不是一个领导者应有的想法。
如果你是一个领导者，你首先需要考虑的是如何确保全队的安全并向上推进。个人的东西只能放在第二位。要想有效领导我们的团队，从大本营开始，斯科特就应该少关注他个人的登山进程，而应该多考虑如何领导和指挥整个登山队。这样做可能牺牲斯科特自己登上峰顶的机会，因此他不愿这么做。
为何我们过了这么久才意识到我们的困境？部分原因是我们都曾抱有幻想，部分原因则是斯科特会时不时显示出自己的权威。他这样在领导者与非领导者之间不断变化角色，不仅在当时制造了混乱，也让我们抱有关键时刻他会承担领导重任的幻想。
同样重要的一个问题是：当我们无法再自欺欺人，明白斯科特不可能填补这一真空时，为何没有人能站出来承担领导者角色？我们都有足够的经验和能力。本·托兰德和贝尔克都是斯坦福大学的MBA，我和丽兹·尼克尔都有自己的公司。斯科特、韦斯、里克和伊弗林都是身经百战的登山向导。乔治·希温克、鲍勃·麦康奈尔和彼得·古德曼都是开业律师。在过去，我们决不允许自己的职业生涯远离其轨道，但现在情况不同。
也许我们离得太近了，环境也太紧张了，以致于不能真正看到正在发生的事情。或许登顶的个人愿望过于强烈，遮蔽了我们的判断力。或者，没人愿意站出来的主要原因是他们觉得自己不可能被大家接受。大多数队员都有自己的安排和打算，他们担心将权力授予领导者后个人利益将受到损害。现在回想起来，我们当时把个人自由视作团队的核心价值观，而授权给某一个人意味着我们不得不牺牲某些自由。或许在斯科特挑选这些独立性很强的成员时就决定了团队分裂的命运。
最糟糕的是，斯科特在登山前几乎认识我们所有的人，有的是同事，有的是朋友。一方面他天性对人宽厚仁慈，另一方面又不愿意失去彼此之间的长期友谊，这使他更加不合适担任领导者角色了。
敌人就是我们自己
在攀登喜马拉雅山时，总有一种紧迫感。通常，天气状况决定了你能否获得成功。在世界之巅，在疾风暴雨、冬日寒风和季风到来之前，探险队只有很小的机会能规划路线，适应环境，登上峰顶。
在这样极端的环境里，领导者的职责就是平衡激情与谨慎，但是认识真正的生存极限、知道自己能攀多高，这是每个登山者的责任。从攀登珠穆朗玛峰的第七周开始，我们在这两方面都遭遇了危险。
整整一周，我们都呆在海拔25 500英尺的地方，在两个雪洞里安身。贝尔克看起来像一具坐着的骷髅。他曾丰盈的两颊陷了下去，原本弹性的皮肤紧贴在骨头上。斯科特则由于高山反应而频繁地干咳。我呢，像其他人一样，因为坐的时间太长了，再也找不到一个舒服的位置，任何姿势和行动都让我感到疼痛。
又在雪洞里度过了一个漫长的白天和看似没有尽头的黑夜。我们爬出洞穴，但只发现头顶上的狂风刮得更加凶猛而已。我们只好爬回洞穴，静静地坐着沉思。我们努力工作了这么长时间，怀着登上珠穆朗玛峰的梦想这么多年，但现在天公却不作美。我们能等多久？我们应该向上还是向下？不顾后果地追求目标或者一起撤退？没有人愿意第一个说，“我们下山吧。我们还有机会的。我们还会再来一次。”事实上，我们很可能没有这样的机会了，于是我们就坐在那里。如同外面的天气一样，沉默让人觉得寒冷、压抑。
最后贝尔克说，“我如果现在不下山，也许就永远下不了山了。”
的确，他说的我们都知道。不仅对他而言是这样，对我们所有人都是这样。在这样的纬度我们活不了多久，而且狂风停止的可能性很小。我们必须下山。虽然我自己没勇气说下山，但是当其他人这样说时，我欢迎力挽狂澜的决定。
贝尔克公开承认我们失败的言论就像持续的高烧热度终于爆发一样。我们现在可以就此放弃，不到峰顶就离开，承认在我们这样的状况下不可能登顶。摆在我们面前的也不是容易事：从海拔25 500英尺的地方爬下可不是在公园里闲庭信步，何况我们现在都变得十分虚弱。但至少我们现在是在向安全而不是危险靠近。然而，即使在我们开始打包的时候，我仍觉得每个人体内的一部分在抗拒。攀登一座像珠穆朗玛峰这样的高山是需要巨大的力量和勇气的。但振作精神，鼓足勇气和智慧下山去，有时甚至更难。
在登山45天之后，我们最终选择了放弃。我们已经浪费了太多时间，挥霍了太多的精力和资源。冬日的恶劣天气最终挫败了我们，但天气并不是问题所在。正如泊格曾说过的：“我们碰到了敌人，这敌人就是我们。”他的话让人难以忘却。
缺乏强有力管理团队的公司也遭遇了同样的后果——个人私欲膨胀，信心、信任和尊重严重丧失。想一想2001年8月22日，安然公司的副总裁谢伦·沃特金斯在休斯顿总部拜访CEO肯尼斯·莱时，曾告诫他公司有可能成为财务丑闻的中心。那时，莱本应该采取措施制止其发生的。但这需要高层团队认识到问题的严重性，而莱根本没有管理团队可言。公司总裁杰斐逊·斯基林在一周前提出了辞职。首席财务官安德鲁·法斯托一手策划了这个不合适的会计方案；并得到了负责为它作审计的安达信会计师事务所的同意。董事会的审计委员会对此漠不关心，莱本人也不为瓦特金斯的告诫所动。三个月后，安然公司被迫宣布破产。这是当时美国最大的公司破产案。
我们从珠穆朗玛峰北坡攀登失败后，我花了很长时间进行反省。很明显，我们需要一个全职的领导者，能更加关注整个团队的使命。但我们的失败并不仅仅在于斯科特·费歇尔的缺陷。我们每个人都有份。
发生领导不力时，追随者往往会效仿老板。我的一个客户是一所大学的教学医院，长期以来它一直希望建立一套可行的初级护理程序。虽然医院的组织结构界定明晰，但领导者能力不强，而且对初级护理的医学重要性的认识发生了严重的分歧。由于高层缺乏强有力的声音，战略很难得到真正的实施。中层管理者不知道该向谁请示。在领导真空的情况下，医生和教学部门的领导都按自己的目标各行其是。
正如我们在山上发生的，该组织陷入了一场无休无�