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芰τ诓还恕３汕贤虻耐蹲收呖湟约旱闹巧蹋蛭鞘种械墓善背鱿至舜蠓怠７缦兆时炯乙晕约罕任致住ぐ头铺馗厦鳌Ｈ欢幸惶欤墒兄沼诒览Ａ耍笠礐EO们纷纷从神坛坠落，网络公司消失得无影无踪，投资者发现自己的养老账户重又回到最初的水平。这一切，都源于我们误将运气当能力。
在我攻读MBA时有一位教授，名叫罗伯特·博格曼。他向我灌输的思想是，商业和生活中最危险的东西不是失败，而是胜利——不知道所以然的胜利。他说，成功将遮盖你的判断力。我们需要自知之明，需要谦恭。我在研究中发现，最优秀的管理者不仅没有把这种思想看作是弱点，反而看作是自律。“也许我们只是比其他人更幸运，因此我们必须更加自律，从而使自己更加强大，这样即使运气用尽也会安然无恙。”
当然，谦恭不是实现卓越的全部，还有意志。不怕落败的意志。今天攀登未来的意志。区分概率与结果的能力。挑选合适伙伴的能力。有时，我们还需要积极进取的毅力——即使成功的概率很低，失败的后果很严重。具有一定登山经验的人最终明白，运气只是生活中一个因素，我们无法控制所有结果。终身与大山为伴的人更明白，运气并不可靠，因此我们必须不断地磨炼自己的能力，随时应付运气用尽的那一刻。
攀登Cynical Pinnacle岩壁距今已经有25年了，然而攀岩在我生活中仍然占据着非常重要的位置。就在我洋洋洒洒地写下以上感受时，我正在赶往First Flatiron的路上。如果天气转坏或者飞机误点，那么我就在家里的攀岩馆练习。不管你如何分割我的运气，我依然是一个十分幸运的家伙。但是，每当回想起Cynical Pinnacle的经历，我就会提醒自己一位伟大的诗人曾经说过的一段话，“如果一个人过于相信自己的运气，那他一定是傻瓜，尤其是当他已经得到太多眷顾的时候。”
巅峰表现：在高山上领导团队没有领导者的团队
斯泰希·艾黎森
我们离她如此之近。蜷缩在阴暗的雪洞，我们距地球之巅仅3 500英尺之遥——用不了两天时间我们就能登上珠穆朗玛峰嶙峋的北峰。
但我们只是躲在雪洞中，并未继续攀登。现在已是秋末时分，冬日的寒风也已经光顾——没有人知道它会持续多久。我坐在睡袋里，大腿上放着杯热咖啡，暂时忘却了海拔25 500英尺处感到的揪心的生存压力。我可以想象外面肆虐的暴风雪开始逐渐平息下来。我甚至可以让自己相信：当黎明来临时，我们不需要就此返回。但是这一切并不容易。
多年以来，我一直梦想着能在世界之巅留下脚印，现在一切似乎正朝着这一梦想在有条不紊地进行——多年的梦想、数月的计划、数以千计的美元、一些从未谋面的陌生人的资助、七周的攀登，以及我们的声誉。不管别人怎么说，攀登珠穆朗玛峰这件事本身只有两种结果：要么登上顶峰，要么回家解释攀登失败的原因。我们必须登上峰顶，因为我们付出太多已不能放弃。
但是在我内心最深处，尽管不愿意承认，我知道25 500英尺的高度也许已经是我们的极限了。我们登山队由5位女士、10位男士组成，没有请夏尔巴人来帮助我们。我们是作为志同道合的朋友开始攀登之旅的，所以我们并不在意谁做领导，谁做追随者。公司生活中需要等级制度，但登山不需要。我们因共同的目标走到了一起：成为第一批登上世界之巅的美国女性。但是，最终导致我们失败的正是此前从未认真思考过的领导问题。
没有领导者的团队
斯科特·菲舍尔已经获得了攀登珠穆朗玛峰的通行证。作为“山之狂”旅游服务公司的所有人之一，斯科特于1987年获得了中国政府的批文，开始了传说中的征服珠穆朗玛北峰之旅。
在获得通行证后，斯科特就担当起探险队领导者的角色。他根据在策划和实际攀登中表现出的不同能力精心挑选队员组队。斯科特和他的商业伙伴韦斯·克劳斯都是身经百战的向导。同样经验丰富的还有队员伊弗林·李斯、里克·怀亚特、梅丽·鲁尔苓和麦克·格拉博。丽兹·尼克尔拥有一家食品店，因此她担任我们的食品总监。债券交易商贝尔克和本·托兰德（他是户外装备生产商Sierra Designs的营销经理）担任我们的营销总监。我则因为自己的建筑生意成为装配总监。矫形外科医生大卫·布莱克同意为我们提供医疗服务。刚从医学院毕业的米米·斯通将作为我们的后备人员。任何一次探险若没有自己的律师都说不上是完整的，我们队就有三名律师，分别是鲍勃·麦康奈尔、彼得·古德曼和乔治·希温克。所有人和斯科特都是好朋友，这一层关系增加了我们团队的凝聚力。
当我们还在西雅图筹备此次攀登时，我们就已达成共识：赢得赞助的最佳卖点是将第一位美国女性送上地球之巅。当时世界上已有六位妇女登上了珠穆朗玛峰顶峰，但她们都来自美国以外的国家。这个卖点获得了一些公司和美国公众的全力拥护。我们成功地筹集了25万美元，并获得了价值3万英镑的装备和食物。准备工作进展顺利。
在远征的最初阶段，没有任何凶险可言，斯科特显然是我们中的领导者，而且干得非常出色。他根据我们每个人的特长和性格分配各自角色和责任，使每个人专注于自己的任务。我们建立了精细的体系和开放的直线交流机制。斯科特让每个人各司其职。一切都组织得井井有条，斯科特甚至还聘请了一名咨询顾问来辅助我们的团队会议，确保每个人都严格遵守日程安排和时间表。
然而，就在我们离开美国前的最后一次团队会议上，斯科特准备改变团队的规则。“一旦我们开始登山，”他宣布，“我希望我不再是探险队的领导者。在我们去大本营的路上，我仍然担任领导者的角色，但是在山上需要作出决定时，我并不比任何人拥有更多权力。我们都是久经沙场的登山者，因此没人需要被领导。”
在某个角度看，他是正确的。我们中的大多数人都已相识多年，而且一起攀登过好几次了。如果连我们都不能成功，那么谁还可以呢？这个问题经常浮现于我们的脑海。
在最初几个星期里，我们的目标是确定路线、建立中间营地。开始攀登后，我们需要将保护绳用3英尺长的铝制桩和1英尺长的冰螺丝固定在冰雪中。一旦这些保护绳各就其位，我们就可以把自己和升降器一起绑缚在绳索上。它可以使我们又快又安全地上下活动。
大本营是我们的第一个营地。我们从西藏坐卡车，在一个海拔17 000英尺的地方下车，然后将大多数装备搬到珠穆朗玛峰北坡，建立了前进营地。从这里，我们将建立一号、二号、三号和四号营地，每个营地垂直距离约两千英尺。这些营地是我们用来休息和适应环境的中间站。一旦建好一个营地，我们就可以向下一个营地运输食物、燃料和装备了。这种金字塔式的物资储备可以确保我们最终登顶。
大多数探险队都有特定的负重日程安排。探险队队长会和大本营经理一起商议以确保合适的时刻能用上合适的装备。但是我们没有这么正规。我们认为搬运燃料和装置都是心血来潮之举。早晨，任何想攀登的人会早早吃完早餐，然后开始爬山。他所携带的负荷重量和内容完全根据他的观点和心情而定。我们以前都曾经攀过高峰，所以我们都采取顺其自然的态度。每个人都有同样的最终目的，而且我们也都知道怎么做才能实现这一目的。
在这样的精神指引下，当我们还在搬运物资到前进营地之时，斯科特和韦斯却爬到一号营地，并不再返回。虽然知道通往二号营地的路线还未固定好，他们还是向更高的山峰进发了。在北峰的下端，他们在冰里打桩，固定了大约八百英尺的绳索。
而山下的我们并不知道他们遭遇了什么。伊弗林·李斯是来自大梯顿山国家公园艾克桑登山公司的向导，她的经验相当丰富，她建议派人上去瞧瞧。就在我们积极考虑她的建议的时候，宣布不再担任领导的斯科特和他的同伴从一号营地用无线电发来了消息。此时已是黄昏时分。
“我们准备在这里过夜。”斯科特说。
大多数探险攀登都选择缓慢上升，就像推土机一样。随着一英寸一英寸地向前推进，他们不断建立储备和营地，确定路线。但我们不是这样。我们虽知道该怎么做，却并没有那样做。我们自由散漫的计划开始显现它的缺陷。
这仅是我们在山上呆的第一个星期，但似乎我们已经四分五裂了。我们的组织者们前进的速度如此之快以致于我们不得不匆忙赶路才能望其项背。这样做不仅让人觉得沮丧和疑惑，也使队员变得越来越自私。斯科特和韦斯为全队树立了牺牲团体利益追求个人目标的榜样。很快，其他队员也开始作出对探险不利的选择。
追求个性开始在探险队里风行，团队礼让也随之消失。一天，当我正在前进营地里休息的时候，大本营经理鲍勃·麦康奈尔在用餐帐篷里走近我，问我是否愿意搬运一些食物到一号营地去。
“不行。”我连头都没抬就这么回答道。鲍勃知道我的怨恨是从何而来。
就在一周以前，我曾爬到一号营地。我本希望在那里发现可以向山上搬运的食物和装备，但是我所看到的只是一个空空如也的帐篷。出于愤怒，我用步话机呼叫鲍勃。
“装备在哪？”我大喊。
“什么装备？”鲍勃疑惑的声音在无线电波里发出噼啪声。
“你认为已经搬运到这里、可以继续向上搬的物资。”
“你现在需要什么？”鲍勃耐心地问。
“鲍勃，我们需要物资，继续搬运的物资。”
“那么究竟是些什么呢？绳子？燃料？食物？我们都已经搬到下面了。准确告诉我你需要什么。”
“所有物资！”我咆哮着，“我们已准备搬运，但是我们得有可以搬上山的物资！”
不论每个队员对自己所做的如何擅长，他们必须明确告诉相互依赖的同伴自己的明确期望。因为鲍勃不知道自己必须准备好物品，所以我没法完成搬运的任务。这样既浪费了时间，又没有有效利用体力，为此我们需要付出双倍的努力。没有人知道计划，原因非常简单：我们本来就没有计划。由于没有明确的角色和期望，不再有人做事。工作本来应该使得我们团结为一个集体，现在却反倒弄得我们分崩离析。
在宣布他不再是领导之时，斯科特创造了一个领导真空。由于团队缺乏强有力的指导，我们彼此失去了信心、信任和尊重。我们很少觉得有义务作贡献、帮助他人。最容易做的事莫过于关注自己的进程，按个人利益、不顾共同日程行动。西雅图的理想主义在喜马拉雅山的磨炼下支离破碎，而强大的珠穆朗玛峰还没开始考验我们呢。
过了几个星期，气氛越来越紧张。每天我都和不同的人一起登山，我算计