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圣福灵的探险活动既是我一生中最有价值的学习体验，也是我最不想重复的体验。攀登圣福灵时我活了下来。这次攀登后不久，超越极限的体验使我产生了一种强烈的自豪感。然而，要把这种强烈的自豪感融入到有意识、可以再次使用的智慧源泉中还要花数年的时间。
当我们把在世界高峰上所学到的经验运用到Earth Treks 的文化和运作之中时，我们发现自己站在不只一个高峰之上。创建一个总能给客户提供超预期体验的企业，要求我们应用这些经验时进行自我约束。公司的快速增长也给我们带来了众多挑战。现金流问题和人事方面的困难也一直提醒我们还有很多的工作要做。我们也不断地认识到，每一次登顶之后，我们还要返回到山脚下。当然，你也许强大得好似超人，足以征服多座高峰，但是大多数的登山队都不能承受这样的折磨。在喜马拉雅山，那些滞留在峰顶庆祝登顶成功的人经常在下山时丧命。领导者必须保证他们的团队有足够的后备力量返回山脚，而且应该强制团队休息，以此来庆祝刚刚取得的胜利，并且休养生息。
带领客户们登上珠穆朗玛峰，建立美国最快速增长的攀岩馆都是伟大的目标。但仅仅宣称要实现这样的目标会让一家公司遭遇灭顶之灾。在公司没有形成强大的理念基础、没有充足的勇气时，它最好不要试图攀登“商界的珠穆朗玛峰”。有意识地应用激情、远景，毅力和合作精神会巩固我们的根基，给与我们所需的勇气。
攀登：从硅谷到麦金利的顶峰对风险和机遇的思考
攀登：从硅谷到麦金利的顶峰
保尔·艾赛尔
广告：诚招共赴危险旅程的勇士。此行收入微薄，遭遇严寒，承受长达数月之久的黑暗，危险丛生，不能确保安全返回。一旦成功将会分享荣誉和认可。
——欧内斯特·沙克尔顿为最后一次南极探险张贴的广告（该广告吸引了5 000名应征者）
1998年7月。阿拉斯加麦金利山。一场暴风雪从迎风而立的卡希尔特纳冰山顶部席卷而过。坠落的积雪掩埋了我们的帐篷，在周围形成了一道高达8英尺的雪墙。后来的一整天中，道格·赫鲁、弗雷德·莫兰和我轮流铲雪，加固帐篷。我们与疲劳和寒冷抗争，保护帐篷不被暴风雪压倒。
那天晚上，我们静静地呆在帐篷中，几乎没有交谈，各自思忖着如何坚强面对前方的苦难。道格和弗雷德以前攀登过麦金利山。两年前，弗雷德曾在适宜的气候条件下成功登顶。而10年前，当道格冲顶时，遭遇了长达1周的大风和雾状天气。营地中的食品消耗殆尽，只得放弃登顶的努力。他沿着西坡下山，历尽艰难困苦后最终脱险。现在，道格面无表情地向上望，一边回想着上次在高海拔营地时的情景，一边为此次登顶积蓄力量。
帐篷门被拉开了，弗雷德一头冲了进来。该我铲雪了。我提着铁锨走到暴风雪肆虐的帐篷外。外面能见度很低。麦金利山上10 000英尺处就是这种恶劣的环境，那么20 000英尺处的环境能好到哪去呢？上周，来自17 200英尺的高海拔帐篷的报告几乎是一成不变的：气温在零下29华氏度到零下34华氏度之间。风速超过了每小时40英里。现在是6月初，也就是1998年登山季节的中旬。由于天气的原因，上周已有3人丧生。而且到目前为止，所有登顶的努力都已经中断了。我们曾经希望此次登山结束之后，既不被冻伤脚趾，又不会丧失伙伴。可现在看来，这一愿望可能无法实现了。如果肆虐无常的天气持续下去的话； 我们在多大程度上愿意冒风险向顶峰发起冲击？我们曾经观看了一部形象展示麦金利山众多危险的纪录片，之后在小城托奇那的公园总部满不在乎地签署了他人免责条款。而此时与那时相比，刚才所提的问题显得更为紧迫，我们回答时也不那么坚决了。
攀登山峰所面临的挑战可以恰当地用来比喻商界的挑战。在过去的15年中，当我向新建的企业投资，给它们提供建议时，我经常会用到登山时所学的经验。就像登山一样，建立一家企业要冒风险，通常成败之间只有一步之遥，而最终的结果却大相径庭。虽然企业家在行走时不必受到绳子的约束，不必担心脚下的冰雪下陷所带来的危险，也不必受到一层层厚重防寒服的羁绊，然而，他们必须软化企业内外的矛盾，就好像带领着企业行走在狭窄的山脊上一样。
不论是在登山时向极限挑战，还是坐在办公室里运筹帷幄，对卓越的追求是一种平衡的行为。对于企业家和登山者来说，他们都需要：
● 追求不确定的机遇时能容忍风险；
● 将团队的能力和团队的协调一致结合在一起；
● 即使在能见度很低的情况下，也能拥有明确的远景目标（“高峰”思维）；
● 坚定追求最终的目标，同时积极应对各种变化；
● 培养创新意识，同时注重准则；
● 提高速度抓住机遇之窗，同时增强实力追求新的高度；
● 面对压力，坚持不懈，同时小心谨慎；
● 充分利用初次登顶后获得的更加开阔的视野和洞察力；
● 驾驭诸如登上顶峰和生存下来征服其他高峰这样有时相互矛盾的目标。
随我们一起攀登麦金利山，让我们为你描述如何利用登山时获得的经验巩固攀登商业“高峰”所需的平衡。
创业精神：对风险和机遇的思考
也许人们读得最多、最受启发的登山类书籍非强·克拉库尔的《走进稀薄空气》莫属。在书中，强·克拉库尔记述了他在1996年春天攀登珠穆朗玛峰时的亲身经历，当时共有8名登山者不幸遇难。这场悲剧不仅引起了人们对登山危险性的关注，而且也引发了人们对征服世界之巅的辩论。克拉库尔形象逼真的描述使许多人感到震惊，也使他们对于登山的糟糕印象更加根深蒂固，并且打消了他们对登山的兴趣。然而，另外较少的一群人却有着截然不同的反应。其中很多人虽然认识到风险的存在，但依然被挑战和冒险精神所吸引，从此成为痴迷的登山爱好者。
登山运动吸引那些喜欢突破既有极限的人。不论风险具有令人震慑的特点，还是受人欢迎的特点，在考验人的极限时，它已经成为登山活动中不可分割的一部分。登山运动是一种让身体达到极致的运动，它不仅要求登山者有强壮的身体，还要有冷静的头脑，能够驾驭风险所带来的精神压力。
精英式攀登的特点是尝试首攀，它使新一代的登山者去尝试更具挑战性、更具风险的路线。登山活动的发展也有其明确的生命周期：登山者先采用最为简单的方法向尚未攀爬的高峰发起冲击，然后尝试更为技术化的路线，最后选择在冬天登山。自从优胜梅地国家公园采用十进制方法来区分北美自由攀登路线的难度以来，攀登标准和成为顶级攀登者的标准在不断提高。到20世纪50年代，第五类攀登路线从5。0一直到5。9。当5。10列入其中之后，又被细分为5。10a、5。10b、5。10c和5。10d，用于区分最难一类路线中新开辟的路线。最近几十年中，从5。11到5。14的新类别中又出现了同样的细分。标准的不断升级表明人类在驾驭相伴而来的风险和危难时，不断跨越原有的极限。
对于企业家而言，容忍风险的能力也是至关重要的。企业家要学会把风险看作是新商机出现的催化剂。这一观点的理由非常简单：不确定性是机遇的侍女。破坏性的经济、技术变革是产生新企业的温室。因为在不确定的环境中，新企业的积极性、创新精神和灵活性可以超越老企业的传统优势。风险投资业通常被认为是新兴行业的晴雨表，20世纪60年代以来，出现了三个行业周期性的高点，分别对应半导体、个人电脑和网络业的兴起。这些短暂的机遇催生了今天众多的技术领先企业，像英特尔、戴尔、太阳微、苹果、微软、甲骨文和美国在线/时代华纳等。
一方面破坏性的变革催生新企业，另一方面，企业长期存活下去的可能性却并不那么乐观。1929年，美国共有247家汽车制造企业，其中包括几十家上市公司，可是在经过美国大萧条和二战的洗礼之后仅剩三家。20世纪80年代早期，美国共有八十多家数据存储企业和60家计算机系统企业。然而到今天，独立的数据存储企业只剩下Bell Micro、Iomega、Komag 和Overland Data，计算机系统企业只剩下苹果、戴尔、Silicon Graphics和太阳微。
硅谷中存在着一种对立统一的企业文化：一方面容忍失败，另一方面庆祝所取得的成功。例如，著名的风险资本家约翰·杜尔投资过大量的成功企业，如太阳微系统、赛普拉斯半导体公司、Symantec公司、西特里克斯系统公司、英图伊特公司、网景和亚马逊。可是他也投资过一些早已不复存在的企业，如Cimlinc、WaveFrame、Go、Dynabook和MNI Interactive。在硅谷中，约翰·杜尔拥有最好的投资纪录，一直都有上佳表现，偶尔的失败被他当作是这一过程中所出现的副产品。
由失败所带来的好处会影响到风险与机遇之间的平衡。例如，Go就是一家值得赞赏的、超前于时代的企业。1987年成立后，它就致力于生产便携式的计算笔。虽然公司没存在多久，可这种想法却保留了下来。这种便携式计算笔的计算原理促成了日后笔记本电脑和个人数字助理等产品的成功。Go 的管理团队也因此获得了丰富的经验。后来他们在诸如英图伊特、美国在线、网景或其他地方任职时，也从这些经验中获益良多。
IDEO是一家领先的设计公司。公司在设计过程中采用了试错法，并从中受益。创始人戴维·凯利曾经为公司的设计过程提出一个原则：不畏困难，作好准备，取得成功。凯利认识到早期的设计原型也许并不完整，但是其中有价值的因素仍然可以被最终产品采用，因此，他鼓励公司的设计人员要早点犯错，因为这样通常可以早点成功。
当出现重大机遇而且成功与失败仅有一步之遥时，欣然接受风险、驾驭不确定性就显得尤为重要。在高风险的环境中，像硅谷中的一些企业或者像IDEO这样的企业更有可能胜出。因为这些企业的文化鼓励冒险，容忍“善意”的失败，希望员工表现优异并且给予丰厚的奖励。
道格·赫鲁是我们此次麦金利探险之旅中最强壮的登山者。虽然他对于10年前登顶失败的经历没有过多谈及，但是很明显那次磨难使他从身体上和心理上为此次冲顶努力作好了准备。在帐篷中共同度过