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本文在价值观研究方面采用了两种量表，第一种量表是排序表“价值观调查”（TheValueSurvey ），提供18项价值，填答者根据其“作为指导自己生活或工作的原则重要性”进行排序。这样的量表有两组，分别测量终极性价值（生活目标）和工具性价值（行为方式）。
四位被测量者的填答结果为：
表4：终极性价值排序列表
崔恩卿：1。成就感2。家庭安全3。自我尊重4。真正的友谊5。智慧6。平等7。 美丽的世界8。社会认可9。内心的和谐10。成人的爱11。快感12。得救13。自由14。富裕的生活15。兴奋的生活16。幸福17。和平的世界（说明：“国家安全”这一项填答者认为不好作答，故剔除）
C先生：1。 社会认可2。家庭安全3。成人的爱4。富裕的生活5。快感6。幸福7。自我尊重8。真正的友谊9。国家安全10。和平的世界11。美丽的世界12。智慧13。内心的和谐14。自由15。 有成就感16。平等17。兴奋的生活18。得救
Z先生：1。 幸福2。自由3。富裕的生活4。内心的和谐5。有成就感6。和平的世界7。美丽的世界8。社会认可9。自我尊重10。真正的友谊11。智慧12。快感13。国家安全14。得救15。家庭安全16。平等17。成人的爱18。兴奋的生活
W先生：1。 国家安全2。社会认可3。有成就感4。家庭安全5。成人的爱6。内心的和谐7。富裕的生活8。兴奋的生活9。自我尊重10。智慧11。真正的友谊12。美丽的世界13。和平的世界14。自由15。幸福16。快感17。得救（说明：“平等”一项漏填）
表5：工具性价值排序列表
崔恩卿：1。有抱负的2。宽容的3。心胸开阔的4。诚实的5。富于想象的6。有能力7。有勇气的8。愿意助人的9。负责的10。有自制力的11。礼貌的12。服从的13。有爱心的14。独立的15。知识的16。有逻辑的17。欢愉的18。干净的
C先生：1。心胸开阔的2。有能力的3。有抱负的4。有爱心的5。知识的6。诚实的7。负责的8。礼貌的9。宽容的10。愿意助人的11。有自制力的12。欢愉的13。有勇气的14。干净的15。富于想象的16。服从的17。有逻辑的18。独立的
Z先生：1。诚实的2。有爱心的3。负责的4。有自制力的5。有抱负的6。有能力的7。心胸开阔的8。欢愉的9。诚实的10。有勇气的11。宽容的12。愿意助人的13。富于想象的14。独立的15。知识的16。有逻辑的17。服从的18。礼貌的
W先生：1。富于想象的2。负责的3。有勇气的4。独立的5。有抱负的6。欢愉的7。有能力8。心胸开阔的9。干净的10。诚实的11。有逻辑的12。知识的13。礼貌的14。有爱心的15。有自制力的16。宽容的17。愿意助人的18。服从的
从上面的排序表可以看出几位报业领导者的价值观差异，在终极性价值中，崔恩卿把成就感、家庭安全、自我尊重、友谊、智慧列为最重要的几项。对比他和其他几个人的区别：他把“富裕的生活”排到了很靠后的位置；而其他几位被测试者则把友谊、智慧排在相对靠后的位置。这一点区别非常明显，我们下一章的分析将要提到。
排序表测量的是价值的“相对重要性”，本文采用的第二种价值观研究工具是“目标、方式价值调查量表”（The Goaland Mode Values Inventory ），用评尺测量价值的“绝对重要性”。原表见文末附录。
根据目标、方式价值调查量表，可以看出崔恩卿的部分价值取向。该量表分为7个部分：个人发展和内在和谐、安全而满意的人际关系、社会声望、对他人的正向取向、才能与效力的、坚定心、进取心。使用的评尺为：1=我拒绝；2=我倾向拒绝；3=我既不拒绝也不接受；4=我倾向于接受；5=我将其作为重要原则加以接受；6=我将其作为非常重要原则加以接受；7=我将其作为最重要原则加以接受；
在个人发展和内在和谐中，崔恩卿选择“自我了解或自我洞察”为最重要原则，追求知识、内心和谐、智慧、自我尊重为重要原则。
在社会声望中，他选择“被社区成员所认可”为最重要原则，经济富裕为5，权威为4。
对他人的正向取向中，他选择的最重要原则是“有容忍心的”，然后是宽容、公平待人、愿意助人、信任、合作。
在才能和效力方面，他选择最重要的原则是“实际的——迅速了解到每种情景的真实面貌”，这表明他的工作态度首先是务实的。然后他的原则才是坚毅的、进步的、认真的、有效率的。
在坚定心方面，他把“坚持自己的信念”列为最重要原则；在进取心方面，他把“有竞争力——总是尽力把事情做得比别人更好”。
从上面这个“目标、方式价值调查量表”可以看出构成他性格的多个方面，对我们讨论他在报业经营管理方面的取向很有帮助。
第四章 英雄本色第23节 领导行为倾向（1）
西方组织行为学的一个重要贡献就是否定了伟人论，即认为领导者具有某种与生俱来的超凡品质的论断。从上世纪50年代以后，行为科学家对领导者的研究，就从研究他们的天生品质，转向研究领导者的行为。在领导行为的研究中，主要就是按照领导行为的基本倾向加以划分，提到各自的理论模式。
一、领导行为的量表分析
美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的斯多基尔、沙特尔这两位教授提出的“两维理论”就是一种著名的理论模式。它通过对领导者行为进行实证研究，最后把领导行为概括为“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”是以工作为中心，指的是领导者为了实现工作目标，既规定了他们自己的任务，也规定了下级的任务，包括进行组织设计，制订计划和程序，明确职责和关系，建立信息途径，确立工作目标等。“关心人”是以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛，尊重下级的意见，注意下属的感情和问题等。
该理论发现，用两维因素来分析一个领导者，有的人集中于一个方面，在某一方面分数很高；有的人则两方面都比较高。一位“高组织、低关心人”的领导，最为关心的是岗位工作，例如计划作业、信息沟通；反之，一位“低组织、高关心人”的领导人，较为关心上下级之间的合作，对处世方面多能保持一种互尊互信的气氛。该理论认为，一位两方面都高的领导人，其工作效率和领导的有效性必然较高。
本文采用的第一个测试量表是“领导方式自我鉴定问卷”（问卷见文末附录） ，它可以测出一个领导者在“抓组织”和“关心人”这两方面的领导水平（满分均为100分）。测试结果为：
表6：“领导方式自我鉴定问卷”测试得分
抓组织 关心人
崔恩卿 75 80
C先生 85 73
W先生 75 40
Z先生 80 53
由图可见，崔恩卿在“抓组织”和“关心人”两个方面的领导水准都达到较高水平，尤其是在“关心人”方面，他是几个调查样本中最高的。根据我们的了解，崔恩卿在关心员工方面确实做得很好，他有一种能号召人、凝聚人的魅力，他不把员工看做自己的工具和资源。
为了提高调查的准确度，我们还做了第二个类似的调查。这个测试是“领导行为简易问卷练习”（测试题见文末附录）。这个测试的主要目的在于描述被调查者其领导行为的行为准则，它能显示被测试者在工具型领导、支持型领导、参与型领导各个方面的水平，测试结果为（各项最高分均为25分）：
表7：“领导行为简易问卷练习”得分
崔恩卿 C先生 Z先生 W先生
工具型领导 24 25 23 23
支持型领导 24 24 23 20
参与型领导 22 24 22 19
这个调查和第一个的结果呈现出较高的聚敛度，一般来说，抓组织（关心工作）的领导其工具型领导水平较高，关心人的领导其支持型和参与型的领导水平偏高。这两个调查问卷得出的结论基本是一致的：崔恩卿在关心工作和关心人这两方面的领导水平都相当高，而且不会顾此失彼，有较高的兼顾能力。
第四章 英雄本色第24节 领导行为倾向（2）
二、领导行为对事业的影响
前文我们探讨了崔恩卿报业经营的实践和理论，并利用量表揭示了他的个性特征和价值取向。根据这些材料，我们下一步要做的工作是：探求崔恩卿的报业实践能够成功的真正原因，他的身上具备着哪些特质。现在国内的传媒市场、报业市场上出现不少“职业经理人”，崔恩卿和一般的职业经理人有什么区别，目前报业的职业经理人还需要具备哪些品质。
在探讨崔恩卿作为报业领导者取得成功的原因之前，我们首先需要面对的问题是：一个领导者，在多大程度上影响着组织的发展和命运；一个领导者，他身上具备的哪些因素，会影响领导行为的成败。
西方组织行为学的一个重要领域是对于有效的领导行为的研究，有效的领导是区别成功的组织和不成功的组织的一个重要因素。杜拉克曾经指出：“管理者（企业的领导人）是任何企业最基本、最珍贵的资产” 。特里在《管理学原理》一书中援引了下列统计资料：每100个新的企业中，约有50个或一半的企业在两年内倒闭，5年以后只有三分之一的企业仍然存在。绝大多数失败的企业是由于缺乏有效的领导。
古典企业的一个特点是所有权和经营权合一，企业的所有者同时又是企业的经营者。现代企业的所有权和经营权是分离的，在此基础上产生了法人治理制度（或称公司治理制度）。在法人治理制度下，所有者把经营权委托给经营者（总经理），企业管理者的领导是否有效，直接影响到企业的前途和命运。因此，所有者会把挑选一个合适的企业管理者，作为一件极重要的事情来看待。
什么是领导？西方管理学家对此有许多不同的定义，本文不想在此问题上花费更多笔墨。多数学者的看法认为领导是一种向他人施加影响，以导致其努力于达成某些特定目标的过程；或者说，领导是引导和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。
组织行为学对领导理论研究的一个重要贡献是对“伟人论”的否定，此前许多研究者都把领导者的个人品质特征作为描述和预测其领导成效的因素，研究有效的领导者与一般人在品质上的区别。他们认为，在领导者和被领导者之间、有效的领导者和无效的领导者之间，存在着个人品质的差异。有的人认为，领导者的品质是与生俱来的，领导者是天生的伟人。不具有领导才能的人，就不能成为有效的领导者。以研究领导行为而闻名的菲德勒（F。Fiedler）曾做过一次有名的试验，结论就是领导者并没有比别人高明的品质。杜拉克在《有效的管理者》一书中也曾精辟的指出：“一般而言，管理者具有很好的智力、很好的想象力和很好的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力和知识之间，几乎没有太�