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。在惠普，从来不知道“苛刻的家伙”这个绰号的人开始谈论公司创始人的感人故事，讲述当一个惨遭不幸的员工的50万美元保险不够支付医药费时，他如何从自己口袋里掏出钱来垫付。还有一次，当时他早已经过了对惠普事无巨细亲自过问的年纪，却偶然发现一位丧夫的女职员无力偿还房屋贷款，很快就要被迫低价出售她的房子。尽管一位升职很快的惠普行政人员打算购买此房，但帕卡德认为这是不人道的。他为这位女职工付清了贷款，让那位有为青年另行寻找别的便宜房子。这类故事本身构成了传奇，它们改变了公司的文化，令所有人争相效仿这位善良老人的所作所为。
第二章 说“不”的男人“老爹”死于肺炎
1996年3月26日，83岁高龄的戴夫·帕卡德死于肺炎。尽管大多数员工对他的逝世都有心理准备，惠普人还是禁不住痛哭落泪。董事们心情烦乱，没心思召开本周的董事例会，他们几乎取消了这次会议，但最后还是决定聚在董事室，追忆帕卡德的一生。他的死讯传出后不久，悼念者们蜂拥来到斯坦福大学的教堂，办了一场深情感人的纪念活动。发言者包括惠普董事康多莉扎·赖斯、前任国务卿乔治·舒尔茨，还有帕卡德之子戴维·伍德利·帕卡德。这是这位为人子者最出彩的时刻。在一生中大部分时间，小帕卡德一直固执地做自己的事，当古希腊文教授、开电影院，让他那著名的父亲一直觉得他难以理解。但在那个下午，戴维·伍德利·帕卡德成了一个和蔼、充满爱心的孝子，也是一位得体的葬礼主持者，向他所崇拜的父亲致了悼词。卢·普拉特在仪式的中途发言，称赞帕卡德是“我们身边最接近伟大的人”。
到下一个周一，普拉特回到了自己在惠普的办公室——他别无选择，必须带领公司进入“后帕卡德时代”。他面对着众多问题，首当其冲的问题是惠普莫名其妙地不再适应广阔的新市场。惠普实验室的科学家们不断推出前景看好的新产品，但有些项目，例如捕捉并打印视频画面的打印机，一直没有取得很大成功。还有些产品，例如手提电脑，最终由其他公司获得了巨大成功，惠普的版本却没有在消费者中流行开来。普拉特令惠普的管理方式变得非常松垮和分散，因此即使有人提出了好点子，公司也是有心无力。从80年代中期哈克博恩推出激光和喷墨打印机开始，惠普距离上一次巨大成功至今已经过了很长一段时间。员工们知道这一点，华尔街分析家也心知肚明。
当进行新闻发布时，普拉特强调个人电脑部门的迅速发展，以此作为自己最大的业务成绩。确实，惠普的市场份额一直在稳定攀升。在普拉特接任之前，公司几乎放弃了个人电脑市场。到1996年初，它已经成为美国个人电脑市场的第六大发货商，几年后又超过了戴尔电脑。进一步的增长可以预期，因为惠普一度闯入了制造商的前三名，排在了电脑行业领袖康柏公司之后。但惠普在个人电脑业务上的利润却变化无常。惠普管理者韦布·麦金尼在1996年曾叹息说：“在这个行业赚钱的难度不亚于载人登月。”在个人电脑行业取得胜利需要非常出色的运营技巧。惠普已经不像以前那样一往无前了。
有一个美谈是说惠普从来没裁过员。这不是实情，帕卡德曾在1946年大量解雇员工，扬也曾在1989年毅然裁员。但公司确实把裁员作为不得已而为之的最后一招，即使它关闭生产线，也会努力为闲下来的员工安排其他工作。但普拉特过于致力于向员工保证他们工作的稳定性，因此很多人认为在惠普工作就像得到了安全稳妥、旱涝保收的公务员职务。后来成为公司的政府和公共事务部负责人的加里·法齐诺回忆道：“人们可以连续四、五年表现极其糟糕而仍然留在公司里。开除他们就像开除正式教师那样困难。人们认为自己端上了铁饭碗。”
看到惠普所作所为的人开始注意到公司政令不明的情况。当加利福尼亚州的立法者考虑对电脑终端辐射加强限制的议案时，惠普的一个部门派人去游说，希望通过这项议案，但另一个惠普代表团却建议否决这个议案。立法者们都暗自嘲笑这个公司从截然对立的角度游说了两次，相当于没有表达自己的任何立场。有一段时间，惠普有12％的员工在家办公，这个比例是该行业平均数的7倍。这些员工中有些人可能工作效率很高，但当美国广播公司拍摄介绍惠普宽松工作政策的记录片时，在结尾加了一组惠普员工在家里的办公室弹吉他的镜头——这是他的“工间休息”。
终于，员工们开始钻普拉特的温和体贴政策的空子。惠普模式对经历二战的一代人很有效，那一代人发自内心地想为一个集体目标而努力。但这时候的公司员工大部分成长于更加以自我为中心的二十世纪60、70和80年代。他们更容易把惠普仅仅看作一个永不枯竭的聚宝盆，不停向员工提供追求自己利益所需的一切资源。年复一年，惠普的形象越来越侧重于它的再循环措施、社会活动的积极性、业余合唱团等，而日益远离一个在商业竞技场上不断取得辉煌胜利的企业形象。
1997年，普拉特作为荣誉嘉宾去丹佛出席一次首席执行官的午餐会。他试图向马里克·海森——一个迅速发展、年收入达90亿美元的企业的老总——解释惠普的独特企业模式。普拉特自豪地介绍他代表着多少员工的利益，他如何像这样奔波各地，视察地方分公司，和员工打成一片并让他们感到自己是惠普大家庭的一员。“我就是把公司团结在一起的胶水。”他说。这在惠普内部是一个很受欢迎的说法，但却令海森感到荒谬。海森一边考虑普拉特的做法一边对自己说，如果我只是胶水，部门经理会认为自己也只是胶水，那就什么也做不成了。他从午餐会上回去后开始考虑卖掉惠普的股票，因为他认定惠普的股价会下跌。
到1998年初，一种淘金热思想席卷了硅谷。刚起步的公司，例如网景，即使还没有开始盈利，股票市值却可达到10亿美元以上。地位巩固的高科技公司，例如英特尔，则进行重新定位，改为为其他人的因特网战略提供基础构件。高科技股票每天可以上涨10％，冒险资本家约翰·多尔打算发表他著名的宣言，说硅谷加入了“有史以来最伟大的合法财富制造业的行列”。人人都从中获益——除了惠普。
这时迪克·哈克博恩又开始露面了，他坦率而有说服力的话引起了公司其他领导者的重视。他认为，惠普正在失去因特网。它的软件开发者没有认识到国际互联网的重要性。它的计算机战略表明它对因特网影响力的认识不够充分。公司自己的网站也过于简陋。他并不想批评惠普，但必须有人站出来点破真相。哈克博恩建议说，如果人们希望知道怎么做，就应该向700英里以外的北面看过去——那里有微软董事长兼创始人比尔·盖茨竖立的范例。在过去的4年里，哈克博恩既是惠普公司董事，同时也进入了微软董事会。1995年，哈克博恩满怀敬佩地见证了盖茨如何以因特网为中心重新调整了公司方向。他认为这需要胆识，也需要戴夫·帕卡德所具有的特质：执着、控制权和完全正确的决断。哈克博恩已经把惠普视作除了家庭之外最重要的一部分，但他却开始恼怒地对朋友说：“我觉得自己显然在微软董事会里更有活力。”
问题在惠普董事们开会研究公司因特网战略的时候激化了。在董事会议的第二天，哈克博恩和杰伊·基沃思敦促普拉特提出惠普计划中的因特网最佳方案。回答令他们大失所望。根据基沃思的回忆，普拉特看着几名低层管理者说：“应该由你们告诉我。”
接着发生了更多不利事件。惠普负责计算机和打印机业务的执行副总裁里克·贝卢佐1998年初宣布辞职，去规模远远不及惠普的硅谷图像公司担任首席执行官。他对《华尔街日报》的记者说，他认为这个新工作可能为他“带来更多的改变，提供更大的领导权”，这显然是扇了普拉特一记重重的耳光。似乎是怕有人没有领会到上述含义，几个月后贝卢佐又对《商业周刊》说：“我认为惠普止步不前。惠普无论是人才、技术还是品牌都极具潜力，但它缺少一个公司再上一层楼所必须的某些东西。”
普拉特震惊不已。他说：“当里克说他打算辞职时，我简直要崩溃了。”他对贝卢佐提拔很快，44岁时就让他控制惠普80％的业务。不仅如此，普拉特还对董事们说，贝卢佐很可能是下一届首席执行官。在贝卢佐离开惠普之前的几个月里，他们俩的关系不是特别好，普拉特担心贝卢佐“把很多与惠普无关的不良情绪带到了工作中”。但普拉特一直都相信所有问题都是可以解决的。
董事们对这件事感到很不满。某位董事后来说道：“里克也许具备成为惠普首席执行官所需的品质，也许不具备。但至少我们不应该在一切既成事实之后才知道他要离开。”令董事会更加恼火的是，普拉特没有培养其他可以迅速成为合格继任者的备选人。迪克·哈克博恩尤其愤怒，因为他一直认为贝卢佐是一位后起之秀。早在90年代初期，贝卢佐还住在博伊西时，他就是哈克博恩在美景大街的简陋办公室的常客了。他们俩会在美景大街的玛丽馅饼店吃上3个小时的午餐，一边品尝法国三明治一边讨论如何让惠普发展壮大。当哈克博恩1993年退休时，他好心地对普拉特提了几条如何与贝卢佐共事的建议。“他非常善于推动改革，但需要别人的协助。”哈克博恩说，“如果你对某件事有不同意见，尽早让他知道，然后你们俩可以设法解决分歧。只要你照这样做，他就会为你创造奇迹。”哈克博恩认为，把贝卢佐放走是一个重大损失。
第二章 说“不”的男人1998年惠普处于自己的衰退期
整个1998年惠普都处于自己的衰退期，而这一年它的对手们都取得了前所未有的繁荣。公司的销售额只上升了9％，是惠普历史上最差的一年。计算机股票投资者放弃了惠普，把资金投入了另外两家比较小，但发展迅速的公司：太阳微系统公司和戴尔电脑公司。1998年，这两颗新星在股市上超过了惠普，虽然它们的收入还不到惠普的一半，经营历史也短得多。太阳微系统公司的成功之道是飞一般的增长速度和优秀的因特网经营策略，戴尔的致胜法宝则是销售个人电脑的成功方法，它利用直播电话、产品目录和网站直接与消费者联系，取消了中间商环节，从而降低了成本，提高了客户满意度。惠普没有拿出有效的对应措施，因此在形势一片大好的股市中，它的股票却几乎没有上涨。华尔街分析家开始把惠普看成一个糟老头，认为其60年历史正是它发展的障碍。太阳微系统公司傲慢无理的首席执行官斯考特·麦克尼利对他们的说法大加鼓励。普拉特回忆说：“太阳微系统公司公然与你针锋相对。如果你远远落后于它，你就会挨揍。”
惠普需要迅速采取行动。普拉特竭尽