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TCL集团在实践中感到，如果只有生产权而没有供销权，就只能给外资打工，赚取可怜的加工费。因此，利用外资的原则是：利用外资而不为外资利用，主导产品企业保持控股经营权，保有企业自己的品牌，从而创立了一条“利用外资，创我名牌”的成功之路。
TCL集团在彩电起步时与香港长城电子集团的合作，就是以自己品牌的优势，利用对方公司的技本、生产经营、资金和海外市场，从而迅速在全国实现了自己的经营目标。兼并陆氏彩电项目的实现，更是成功运用品牌策略的典范。此举开创了国有企业靠品牌兼并港资企业的先河。
4、以市场为导向的强有力销售机制。TCL集团从被动的以产定销售和以销售定产的销售观念中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场。结合其市场区域网络的逐步推广营造，建立健全了自己的营销网络。这些分布在全国50多个主要城市的销售网点，在直接完成产品营销的同时，不断扩充二、三级网点，进行了大量的商情收集和分析工作，及时向集团汇总和提出建议。取得了三年间全国销售量第三的好成绩。
5、注重紧密关联资本的有效兼并，并倡导双赢模式。此次兼并的资本，都是与现有资本紧密关联的资本。这种兼并的优点是：第一、平时过往从密，业务相对熟悉，比较容易掌握；第二、现有的经营管理的经验比较容易移植，企业文化融入相对容易；第三、有经验的经营管理人才较易物色、挖掘和鉴定；第四、准备充分，组织严密，经济效益明显、直接；第五、资本生存链的延长对现有资本功能的完善和企业的稳定较为有利。
这种兼并的意义在于：延长作业链，拓展生存空间，减少上下游业务关联方式失误的风险，加强了企业的竞争力。
相反，在目前强弱兼并中，会涉及到令人头痛的债权债务、产权条块归属、被兼并企业人员的安排、离退休人员的生活保障等体制障碍、内部人员障碍、税制障碍、金融障碍、人事制度障碍以及其它非经济障碍，以前，一些著名的国有大企业在行政干预下的兼并，虽然在短时间内资产总规模有很大扩大，但受制于上述障碍，背上甩不掉的包袱，效益日趋低下而被拖垮。
6、精心筹划，组织得当。第一，基于企业自身需求和基于市场行为的兼并，可以带来高效率。1996年初，TCL抓住香港长城电子集团转让其股权的有利时机，主动和他们接触商谈股权收购事宜，谈判一度进展顺利。但是，后来有外商半路杀出，以高出TCL报价15％的筹码竞争，谈判陷入僵局。然而，TCL另悉香港彩电陆氏集团正觅大陆合作对象。于是，TCL马上跟进，双方一拍即合，仅用2个月的时间，就与陆氏成功合作。
今年对美乐的兼并也类似于陆氏，谈判之前，已有外企与美乐草签协议，但TCL基于对彩电市场的充分分析及美乐集团对市场的深思远虑，使兼并工作提前完成。
第二，低成本，高效益。对陆氏的兼并上，直接经济效益是一年后即盈利1。2亿元。相关效益上，TCL兼并陆氏的彩电项目，是在陆氏集团的彩电项目中注入1。5亿港元的资金，占60％的股份，拥有绝对控股权，从而支配了合资公司的2。5亿港元资产。以较小的代价，迅速扩大企业总资产，并拥有了海外生产和经营机构。
对美乐集团的合作，也是高效的典型。TCL注入6000万元货币资金，盘活了“美乐”公司原有的存量资产，并且进行统一销售政策、统一计划调度，提高了现代化企业的协作生产水平。
第三，兼并后的工序处理得当。对陆氏兼并后的新公司作风严谨，节奏明快，凝聚力明显加强。原供职人员心情愉快，信心倍增，结果一举扭转长期亏损局面，盈利显著。
评点：
改革开放以来，我国的经济国际化日益明显，单就彩电行业而言，世界许多知名企业纷纷抢滩中国市场。这对原有的国有企业形成强烈的冲击。许多国内知名彩电企业现已举步维艰。在这种形势下，TCL为增强竞争实力，拓展海外业务，不失为明智之举。TCL兼并陆氏的成功就说明了这一点。
本案例对TCL兼并成功的特点和原因作了多方位的说明。惟想强调的是作为企业带头人的企业家。一个成功的企业家应具备一般人所不具备的对经济生活的敏感性，只有凭着这种灵敏的触觉才有捕捉信息、超前决策。而这种带有战略性的决策将直接决定企业的生死。因此企业家，特别处于困难企业的领导人。一定要提高自己的综合素质，这样才能带领企业不断获取成功。TCL的领导者正是具备企业家应有的素质，为兼并成功奠定了基础。
国民经济学博士：周慢文
北京地产新擂主
1994年香港华润创业有限公司（下简称“香港华创”）联合香港太阳世界有限公司和美国国泰财富有限公司在英属维尔京群岛共同设立、注册坚实发展有限公司。同年12月坚实发展有限公司认购了北京市华远房地产股份有限公司（以下简称“北京华远”）新发行股份40625万股，成为控股北京华远52％的控股股东。1996年，北京华远再次扩股21875万股，坚实发展有限公司追加认购其中21874。72万股，到目前为止，坚实发展公司共持有北京华远总股份的62。5％。而在坚实发展有限公司1994年股本结构中，香港华创持有57％的股份，香港华创以坚实发展有限公司最大持股人的身份间接购并了北京华远房地产股份有限公司。
一、购并的目的及经过
香港华创自从上市以来，经精心开展的多元化经营，其在香港与中国大陆的业务都得了充分的发展与壮大，香港华创的惊世表现不但使它在香港股市身价不凡，而且日益成为华润集团开展融资与投资业务的主要支柱。
香港华创经充分的论证和研究，深信中国大陆的经济将持续、稳定、迅速增长。伴随着经济的高速发展，中国大陆是香港华创的最佳投资区域，并且华创母公司华润集团与中国大陆历史悠久的联系，给香港华创中国业务的开展提供了不少方便，1993年9月，香港华创便同华润集团认购了华润（沈阳）压缩机有限公司75％的股权，香港华创拥有30％股权。1993年12月，香港华创又和沈阳啤酒厂协议，认购华润（沈阳）雪花啤酒55％股权，注入资本2。3亿港元。对于当时迅速发展的大陆房地产业，香港华创已密切关注，因预见到大陆房地产业丰厚的获利前景，香港华创采用间接购并的方式进入大陆市场便是分散经营风险、获取潜在市场利润的一个重要步骤。
与此同时，北京华远却面临着公司规模急骤扩张而带来的融资问题。可以说北京华远发展的历史是一个公司急速成长而不断融资的历史。
按北京华远规划，到20世纪末的7－8年时间内，北京华远要完成300万平方米已有储蓄土地的施工任务，按每平方米投入2500元计，这8年内共需资金75亿元，每年需近10亿元的资金投人，（这期间并未计入公司每年土地储蓄占款）。为筹措发展所需资金，看来仅靠定向募集是不够的，更大规模的定向募集，以及持续的融资渠道是北京华远快速发展的必备条件。
1994年初，经北京华远股东大会的充分酝酿，公司扩股融资势在必行，为了公司长远发展，北京华远的最大控股股东华远集团也忍痛割爱，同意出让控股权。
北京华远基于各种各样（包括税收、资金实力等）的原因，决定在大陆境外寻找一个合适的合作伙伴，以达到公司进一步融资的目的。公司为寻找外资股东认购公司新发行股份，曾先后多次与外商接触，先后与香港光大国际、美国Ploma基金、新加坡国家投资公司、香港华创等十几家外商洽谈过。外商也聘请了毕马威会计师行对公司项目进行了三次审计，井请香港梁振英测量师对公司项目进行了评估，估价方法为市场价值法（未计入无形资产价值）。双方律师也进行了频繁而艰辛的谈判。
1994年11月，香港华创联同香港太阳世界、美国国泰财富共同出资，在英属维尔高群岛注册坚实发展有限公司（香港华创为坚实发展公司的最大股东）准备投资入股北京华远。考虑到北京华远并购后进一步用资的要求，方便坚实公司在港上市的需要，华远集团同意坚实公司占有北京华远52％的股份（香港法律规定，母公司若以子公司的业绩上市，必须拥有子公司51％以上的股份）。同月，坚实与北京华远签订了认购北京华远股份并将公司转为中外合资公司的合同。
1996年坚实公司内部的股东结构发生变化，香港太阳世界出让其在坚实公司持有的股份，其份额分别由香港华创以及新加盟坚实公司的美国高盛公司认购。到1996年8月，香港华创持坚实公司73。5％，美国国泰财富持14％，美国高盛公司持12。5％。
二、购并方的上币意图
坚实公司的全部资产为所认购北京华远的股份，作为坚实公司最大股东的香港上市公司香港华创深谙公司上市的好处，坚实其他股东也有同样的想法。坚实公司的上市不但能使坚实所有股东享有股票变现的好处，而且可为进一步给子公司融资打开了方便之门。可以说坚实公司购并北京华远前，便对此进行了周密的谋划，1994年购并完成后，香港华创即着手坚实公司在港上市的准备工作。1996年在坚实公司股东结构变更的同时，坚实公司已在香港紧锣密鼓地完成了资产评估、财务审计、上市法律意见书等一系列上市准备工作。应香港联交所的要求，坚实公司注册地因不符香港上市公司的有关规定，现三家股东按同样的持股比例已在开曼群岛另行注册华润北京置地有限公司，该公司100％待有坚实公司股票。坚实公司的母公司华润北京置地有限公司将于近期在香港联交所上市，预计筹资1。5亿美元（1996年11月实际筹资l。l亿美元）。将全部作为股东贷款贷给北京华远，并将在1997年适当时机以3。3元/股的价格转为北京华远的股份。
三、购并的经济效益
购并为北京华远和香港华创都带来了良好的经济效益。北京华远购并前经营业绩就很好，购并带来了巨额资金，使北京华远各项经济指标都有了进一步的提高。公司1993年总股本为25000万元，1994年股本增加了78125万本。
香港华创的购并和投资为其带来了丰厚的回报，香港华创1994年购并时投资约4400万美元，1994、1995年分得股息约1400万美元，丰厚的回报增加了其长期投资的信心，将其分得的大部分利润再次投资，并追加投资认购北京华远新发行股份。到目前为止，香港华创已持有北京华远45。94％的股份。
四、购并前后的公司经营
香港华创购并北京华远后，对公司的经营状况比较满意，并未进行过任何整合，也未对公司原有的经营方针、战略进行过任何调整。既保持了公司原有的经营决策体系、人事报酬制度，又保留了工作人员的业绩考核与企业管理制度。故在购并后，北京华远仍然保留着购并前的经营特点：①土地资源储备充裕；②产品多样化；③经营方式灵活；④利润来源多样；⑤公司营运充满效率。
北京华远所有的这些经营特点