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“然而，事实上，IBM新任CEO对于IBM这个生病的电脑巨人的确有一套自己的治疗方案，尽管它既不富有诗意也不辉煌，相反，它只不过是治疗公司厌食症的一种方法。”
《经济学家》杂志则质疑道：“但是削减成本真的就是一种生存战略吗？”
《经济学家》杂志称我保持IBM完整性的举措是一种“短视”行为，该杂志说：“随着个人电脑变得越来越便宜、功能越来越强大以及越来越容易与网络进行连接，愿意在IBM购买所有电脑产品的消费者会大大减少。的确，IBM所拥有的多种业务领域会使IBM拥有更强的竞争力，但前提是，它们不被‘蓝色巨人’（Big Blue）的巨额营业费用所拖垮，并且务必做到不相互践踏，否则，这种竞争优势就会荡然无存。或许，在使郭士纳先生相信有必要分裂IBM公司之前，尚需要以几个季度的重大损失为代价。那些投资降至18年来的最低点而且还要再次面临着今年年底分红被减半的IBM股东们，或许还在幻想他们的刀斧手能够在一夜之间扭转乾坤。”
我不知道我当时是否对这一评论感到惊讶—我想是的，但我敢肯定我被这一评论激怒了—而且我有充分的理由。
第一部分 掌舵领航财务止血（5）
许多记者在撰写报道的时候，都把我的远景规划原意中的“现在”一词遗漏掉了。因此，他们就我所说的话演绎成了“IBM并不需要什么远景规划”。这是一种不准确的报道，而且它也在很大程度上歪曲了我所说的意思。
我说的是，IBM现在不需要什么远景规划，因为我已经在上任后的最初90天中发现，IBM的档案柜中已经充斥着大量的远景规划文稿。在行业的重大技术发展趋势上，我们从来都不
乏准确的预测。实际上，大多数业内重大变革都是我们所发明的技术带来的。
然而，同样明显的是，IBM僵化了，已经不能根据任何预测来采取行动了，而且，还缺乏解决这一问题的简单易行的方法。拥有足够多优秀和富有洞察力人才的IBM，也乐于接受一个大胆的成功的诀窍—这个诀窍越是高级、越是复杂，人们就越喜欢。
但那不管用，真正的问题在于：走出去，使每天的市场都发生一些变化。我们的产品并不差，我们的员工也很优秀，我们的客户也都是与我们有着长期成功合作关系的老顾客，我们所欠缺的就是没有把工作做到位。就像我那时经常对IBM员工所说的那样：“如果你不喜欢痛苦，惟一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为，他们就是抢夺你市场的人，就是抢走你股东权益的人，就是使你无力供养你的子孙上大学的人。所以，惟一的解决之道就是将痛苦转嫁给你的这些竞争对手，并使IBM重获成功。”
扭转IBM颓势，重在实施。我们必须停止招聘那些怨天尤人的人，也必须停止那些会把IBM的内部结构和机制弄拧的做法。我不希望有任何借口，也不指望有一个人们可以期待、能在某种程度上带来神奇转型的长期计划。我想要的是—也是IBM所需要的是，一种巨大的紧迫感。
连专家也遗漏的一点就是，我们已经做出了一些根本性的战略决策—这些决策就是公司发展远景规划的早期组成部分。我没有在4月份的会议上论及它们—至少我没有尽可能直截了当地讨论它们，是因为我不希望竞争对手察觉到我们的前进方向。能够使IBM实现根本好转的关键战略决策，已经在那个极其有意义的一天之前就做好了。它们就是：
* 保持公司的完整性，确保公司不分立。
* 再投资主机业务。
* 保留核心半导体技术业务。
* 保证基本的研发预算。
* 一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。
你可能认为这些决策中大多数只不过是IBM“沃森传统”的回归，但是，在1993年7月公布一项建立在过去经验上的战略，却会使我们遭到世人的嘲笑。如果1993年的IBM并不需要什么远景规划，那么第二个不需要的就是：我站起来对大家说IBM所有的事情都很好，而且我们会再接再厉让它更好。那会给我们所有的委托人—客户、员工以及股东带来灾难性的影响。
因此，我在IBM最初的几个月中所面临的真正独特的挑战，就是反对那些会摧毁IBM公司的机械式反应，并关注日常执行工作，在寻求能够建立IBM在行业中独特位置的成长战略的同时，确保公司的安全和稳定。这一切都是在以后的一年里所完成的任务。
第一部分 掌舵领航打造一家全球企业（1）
到此为止，我们所做的一切都只不过是在灭火。现在，我们需要做的就是重建IBM公司的基本战略。正如6个月来我一直所说的，这个战略将围绕着我的一个信念而展开，这个信念就是：IBM拥有独特的机遇—我们所拥有的独特的竞争优势，就是为我们的顾客整合所有电脑产品零件的能力。
然而，在我还没有能够为我们的顾客整合这些电脑零部件之前，我首先必须整合IBM！因
此，随着战略人员对于公司短期和长期发展规划的不断充实和完善，我也把关注点转移到3个领域中来，它们分别是：组织、品牌形象以及工资报酬—如果这些领域没有实质性的变化，它们将挫败任何关于公司整合的战略。
机构再造
IBM是全世界除了政府以外最为复杂的机构。不仅是它的规模大（2001年的销售额是860亿美元），也不仅是它的地域分布范围广（业务开展到160多个国家），真正使IBM机构的结构复杂的还是以下两个方面：第一，几乎每一个机构甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户。以前我曾经以为，我们总能够在一两个拥有明确市场的行业中确认出12个左右的主要客户，但是，IBM的情况却不是这样的。在IBM，我们不得不准备为遍布全球的大大小小的每一个机构、每一个行业以及各种类型的政府提供服务。
第二，IBM的机构复杂性还表现在基础技术发展的比率和速度上。同样，按照先前的观点，我和我的管理班子能够确认出自己的公司在过去12年以及未来12年中的4~5个主要竞争对手（公司或者机构）。但是，在信息技术产业中，每年都会有数千个新的竞争对手出现—有些是在车库里出现的、有些是在大学里出现的，还有一些是在聪明企业家的脑子和思想里。产品更新换代的周期也由过去常见的10年，缩减为现在的9~10个月。新的科学发现不断地冲击着建立在常规基础上的战略规划和经济假设。
因此，面对着遍布全球形形色色的客户和不断更新的技术，IBM的组织工作又谈何容易。
还有一个因素，也是使IBM的机构工作变得复杂的一个特别有趣的原因，它就是：IBM的员工基础特点。我们不是一个由管理者和工人组成的公司，我们是一个拥有30万名聪明好学和有主见的职业人员的公司。我们获得的诺贝尔奖比世界上大多数国家都要多，而且，我们拥有数万名科研人员，他们每个人都会在什么应该是最首要的问题以及谁应该来管理公司等方面有着自己的独到见解。
随着对这些不和谐因素的努力克服和解决，公司经过多年演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；以及同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。这种结构没有关注顾客的意见。大部分海外分公司都致力于保护它们自己的利益，并试图拥有它们在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。
在美国运通公司的时候，我就已经初次领略了IBM的这种状况，并希望IBM能够很快有所改观。当我来到美国运通公司时，美国运通卡是用11种不同的货币发行的，在我离开该公司的时候，运通卡的货币种类已经增加到了29种以上。当我们带着运通卡周游世界的时候，我们就需要来自IBM的通用系统，IBM是我们首要的信息技术投资人，而且我们也需要世界上所有重要国家的支持。
每到一个国家（如马来西亚、新加坡或者西班牙）的时候，我们都惊奇地发现，我们不得不使用当地的IBM管理系统重新办理我们的信用证明。IBM设在其他国家的管理部门完全无视美国运通公司是它在美国的最大客户之一这一事实。我们每次都得从头开始，他们关注的是自己的得失，全然不顾同美国运通公司的全球伙伴关系。
产品的状况与此类似。美国本土生产的产品你未必能在世界的其他地方购买得到。这是一件相当麻烦的事情，但是IBM似乎并没有从全球的观点来为它的客户考虑，也没有将自己的技术观点建立在客户需求的基础上。
我们的首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，过去有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，这个老板积极寻求增加自己的资源和利润。比方说，亚特兰大的一个银行客户希望IBM提供一套小额银行业务的解决方案，而无论这些优秀的银行业务专家是在纽约还是在芝加哥，当地的IBM老板都会忽视这些资源并使用自己的员工（有一天，我在阅读财经新闻的时候，发现IBM亚拉巴马和密西西比贸易区向媒体公布了各自的盈利状况。这使我大为震惊）。
每个级别的部门都存在冗员问题。在美国本土之外，例如在欧洲，由于有2。3万员工的支持，其权力结构非常僵化。在实际工作中，其他IBM员工要进入另一国家区经理的区域必须获得对方的同意。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，我们就拥有142个不同的财务体系。有关客户的资料无法在全公司范围内进行沟通；IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM。
第一部分 掌舵领航打造一家全球企业（2）
打破地域分割各自为政
我向IBM地域分割各自为政宣战了，我决定组建拥有全球性行业团队的全球公司。我第一次碰到这种地域分割各自为政类型的权力结构是在20世纪60年代末，那时我还是麦肯锡联合公司一名非常年轻的顾问。我们为当时的花旗银行进行了一项重要的机构研究。研究的结果是，将花旗银行从一个地区分割、各自为政的机构转变为全球性的以客户为导向的机构，而
且花旗银行在此后的10年中也成为了大多数金融机构的楷模。
有了这样的楷模在心中，我要求IBM当时所有非美国区销售机构的总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向，