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信任。实际上，从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。
或许在这一过程中，最难啃的一块骨头就要算是让IBM的员工接受这个邀请了。因为IBM的员工已经习惯于等级制度，而且他们也不愿意为公司的事务而承担个人责任。与那种积极获取可利用资源和权威的行为相反，IBM的员工一般都是等待老板来告诉他们做什么，然后，如果他们不愿意，他们可以不理睬老板的命令。从根本上说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己—相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。这就是要把他们从沮丧的心灰意冷中解脱出来，唤醒他们让他们知道自己是谁—别忘了，你们就是IBM！而且，还要让他们像一个求知若渴的和好学的有主动精神的人一样，能够团结一致地思索和行动。
换句话说，在我努力让员工听我的话、理解我们需要往哪里去并跟着我向那个方向前进的同时，我还必须教会他们不要再去做一个盲从者。这不是一个逻辑的和线性的挑战，这是一个反直觉的、以社会心理暗示为中心的和感性的东西，而不是理性的东西。
尽管这是一个极其艰巨的任务，但鉴于其至关重要性，我们还是必须吞下这杯难饮的苦酒，承担这场文化改革的任务。我知道，这将至少需要5年的时间（这是我的保守估计）。我也知道这场革命的领导人还必须是我—我必须为此付出大量的私人活动时间以便胜利完成这场革命。我将必须对我所做的事保持公开和坦率的态度，我还需要我的管理团队与我共同合作。我们必须公开坦言文化、行为、信仰—不能含糊其辞。
第三部分 IBM文化颠倒过来的世界（1）
对于一个从外面来到IBM的人来说，IBM就像是一个温室，一个与外界隔离了很长时间的封闭的热带生态系统。所以，这里孵化出了许多相当奇异的、世界上其他地方找不到的生命形式。而且，由于IBM深刻的排他性和内在性，以及其过于沉湎于自己的规章和矛盾，它已经失去了昔日的强大，已经变得很脆弱，任何来自外部的进攻都有可能伤害到它。
这种霸权式的封闭状态—即认为所有的重要问题都源自于公司内部的老套观点，在我看
来，就是我们许多问题的根源。为了说明这种霸权式的封闭机制的功能性障碍影响范围之广，我必须首先简要描述一下它的一些表现。
这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只注重公司内部争权夺利。只要一声命令，公司的所有项目就会立即停止运营；官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作；而且管理团队也主要是主持工作而不是实际地去采取行动。IBM甚至还拥有自己全部的内部语言体系。
这不是在嘲笑IBM的文化。正相反，正如我所说过的，这是公司的独特的传统优势之一。但是，就像许多生物一样，它的肌体内也难免会生病—而且在医治它的过程中，第一步就是要确认它的病情症状。
客户是次要的
我可以举例说，20世纪60年代和70年代的IBM的自我吸收能力确实很有效。那个时候，顾客对于数据处理程序到底能为他们做些什么尚缺乏足够的认识，因此，当IBM发明了这些强大而神秘的机器时，顾客还需要IBM向他们解释说这些技术能够帮助他们更有效地管理公司。这样的一种世界观，过去和现在一直都是信息技术产业中的一个共同现象。IT业做事的出发点是“我们能做些什么”，而不是“客户需要什么”。
但是，随着时间的推移，商界人士开始越来越认识到信息技术的重要性，以及它与他们所需要做的所有事情之间的紧密关联。我知道这一切，因为我就是他们中的一员。随着商业战略开始被列入技术的日程而不是其他，客户在IT业中的投入也越来越多，而且客户组织中已经实行的是业务经理负责制，而不仅仅是首席信息官制度。我们的IT业，尤其是IBM业需要为此做出新的调整。我们需要打开窗户，迎接外面的世界。IBM现在已经面临着竞争压力，UNIX系统和个人电脑可以使数百个竞争对手击败IBM的产品。我们不能再像罗马教皇那样来管理和经营自己的公司和业务，不能再自信我们还拥有行业霸权，再想当然地以为那些边境上的蛮横的入侵者吓不倒我们。
然而，当我来到IBM的时候，我惊讶地发现，公司里面几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识。我们的市场份额数据分析也是很成问题的，因为，可以毫不夸张地说，IBM主要是根据自己的想像来界定市场的。
我们或许是对顾客缺乏足够的认识，但是我们却对一个团体花费了很大的精力来关注，这个团体就是：我们自己。在IBM文化中，组织以及一个人该如何适应组织，被认为是一个最重要的问题。例如，在早期的一些公开出场活动中，尽管我没有注意到这个问题，但我还是意识到，IBM的组织结构图（“路线图”）中的第一个部分肯定是要描述IBM的内部组织等级结构，而且，在公开场合中发言人的讲席位置也显示了发言者在组织结构图中的位置（大多数时间里都是和CEO非常靠近）。
组织任命宣布是一件大事。当你得到提升的时候，你就必须举行一次新闻发布会，在我们的电子公告栏上张贴一份书面的内部宣布，你的老板还会举行一次电话会议以向他的所有直接汇报人宣布这一好消息，这时候，你要坐在你老板的身边，面露微笑。每天晚上，我都会在我的信箱和电子邮件中发现成堆的微不足道的组织任命宣布，就像以下这个一样：
业已宣布在公司生产和开发部完成以下变动：
* 继续向IBM制造和开发部高级副总裁帕特里克·A·图利汇报工作的是IBM制造和物流总监让…皮埃尔·布赖特。对布赖特先生的汇报是：
让…皮埃尔·布赖特，（代）IBM制造部总监，
拉尔斯·G·扬达尔被任命为IBM物流和采购部总监。他过去是IBM物流流程部总监。
* 对扬达尔先生的汇报是：
拉尔斯·G·扬达尔，（代）IBM订单流程部总监。他的组织保持不变。
拉尔斯·G·扬达尔，（代）公司采购部总监。
扬达尔先生的其他机构保持不变。
我希望公司的员工能够关注客户和市场，而不是关注公司内部的职位。一个在生存线上挣扎的公司是不需要一个具有广泛领导关系的公布系统的。因此，我取消了在“IBM”的副总裁与传统的副总裁以及“IBM”的总监等之间的对立和分割，也废除了一切有关组织任命的新闻发布活动。
然而，我们就有一些部门还是要冒险进行这些组织任命新闻发布活动，特别是我们的“个人电脑公司”。你总是能够知道个人电脑公司什么时候要宣布进行改组，因为高层经理会提前给媒体打电话向他们透露这一消息，在这一过程中，保准还会让记者们认识到这次改组活动动静是多么的大。有一次，《华尔街日报》打电话要求我们让个人电脑公司高级经理停止打电话向外界透露有关改组的消息，因为大量的电话几乎塞满了记者的电话留言信箱，差点儿使记者们的电话陷于瘫痪了。
第三部分 IBM文化颠倒过来的世界（2）
“不”文化
我想，IBM文化中最吸引我注意的方面，还是公司中任何人、任何团队以及任何事业部都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的普遍性的制度性支持。
你可以在个体层面上看到这一点。IBM公司的这种“不”文化的一个最突出的表现就是它的不赞同制度。当IBM的员工不同意他们同事的观点时，他们就会宣布他们将“不赞同”。
设想一下这样的场面吧：在组织中的任何一个层面，即便是一个跨部门的团队煞费苦心地构思出了一个全公司范围的决策，如果有高层经理认为该决策损害了他所在公司的地位—或者与他的世界观相背离，那么这个决策照样会被不合作的利铲端掉。其直接后果就是：由于各个部门都各自为政地只关注自己的方法，由于个人恩怨加重，由于大量的优秀工作被置于危险境地或者被条块分割，关键性决策被严重延误、资源重置和浪费现象严重。多年后，我听说有人将IBM的文化描述为：没有一个人会说“是”，而人人却都会说“不”的公司文化。
这种情况越发糟糕了，因为这种不赞同态度至少已经侵入了公司同行的内部之间。通常情况下，不合作态度的表现就是保持沉默。这种沉默会在做决策的时候出现，但是，等到决策会议一结束，这些已经习惯于使用不合作哲学的事业部就会回到自己的实验室或者办公室继续做自己愿意做的事情，仿佛刚刚做过的决策根本不存在！
以下是1994年分发给许多IBM员工的内部备忘录：
不赞同流程会在全年贯彻执行，尤其在春季（战略）和秋季（承诺）计划期时加重。这条消息是E/ME/A正式“启动”今年的不赞同流程。
为确保该流程的成功进行，我需要知道你的事业部/产业中，在今年剩下来的时间里担任不赞同协调员的人员名单，只要你一向我证明这位协调官的身份和VNET网络访问身份，我就会立即将详细的指导和指南传送给你。如果你能在1994年5月20日星期五那天将这些身份资料和协调员名单，用COB商业通用语言发给我，那就再好不过了。
为今年的春、秋季的不赞同加重期做准备，也是一件极其重要的事情，因为我们都期望E/ME/A能够在与NLS网络链接服务相关的春季加重期内发布大量的不赞同计划。请注意，你的产品/产业经理人应该做好安排，及时将春季不合作计划的相关信息，通过你们的协调员，于1994年6月3日（星期五）之前传达给我（仅供参考：春季计划已经由M&D公布出来了）。注意，如果可能，请最好在最后期限之前将相关信息发给我。
请注意，我将不会让任何不赞同者进入NCMS（不赞同管理系统），除非你能够及时地获得比尔 、鲍伯 的同意，或者他们的签名认可。
这也意味着你必须准备好，在必要的时候去竭尽全力地帮助 / ，如果需要，可以通过管理链直达郭士纳那里。
感谢你的帮助和关注。
这种在体制内足以停止体制运转的不赞同游戏，也会在事业部层面得到体现。那时候，公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。我刚到IBM的时候，就惊奇地发现IBM的一个硬件事业部，在没有事先通知公司软件事业部的情况下，就和美国甲骨文公司—IBM一个软件业务领域的竞争对手私自签订了合