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糯蛩隳贸�2。5亿美元推广自有品牌。
上汽集团正加紧股份制改造，希望通过整体上市解决部分资金问题，毕竟上海汽车的盘子太小。但是不久前2006年海外整体上市IPO募集15亿美元资金的计划一出，上汽集团便收到了很多重仓上海汽车的基金经理的强烈反对意见。从目前显露的迹象看，海外上市可能暂时搁浅，上汽集团可能使用与TCL类似的通过吸收合并上市子公司实现整体上市的方法，即先在国内整体上市，然后再谋求海外上市。
“上汽改制重组，致力于塑造国际品牌，”光大证券汽车业分析师赵雪桂说，“但是如此规模的汽车集团，竟然没有一家资本运作平台来支撑未来越来越频繁的海内外扩张计划，仍然不能不说是一个遗憾。”
隐形的问题还在于，随着上汽集团的发展，它很可能会损害自己与合作伙伴的关系。上汽自己的产品最终将与大众和通用的产品竞争。《财富》的报道甚至认为，大众和通用将会遭遇因为中国汽车公司本身的发展而被排挤的危险。一个集团内的几方未来可能为会因互搏而产生危险。
“中国三大汽车集团中，学习能力最强的是上汽。这可能和上海的海派文化有关系。他们对国际化的经营理念能够迅速学习，比较精细化。”来自一汽集团的观察人士说，“做汽车成功不成功我不知道，但是作为公司的存续性，我想应该没有问题。”
世界上有几大汽车公司，但是只有一个中国汽车市场。巨大的潜在需求足以支撑一个本土汽车公司的长大。“上汽在未来10~15年时间里，将跻身世界十大汽车公司之列。”英国Autopolis汽车咨询公司的分析师Graeme Maxton说，“在10年内，欧洲或者美国的青少年将考虑拥有一辆上海汽车。”
成长的天花板中国制造的“天花板”（1）
“中国制造”的旗手在2004年遇到了一堆麻烦：规模效益见底，生产成本上升，技术软肋凸显，渠道终端压榨，自有品牌和OEM业务冲突。占据全球微波炉市场40％的格兰仕不得不重新下注未来。显然，这并非一个孤立的个案——解剖格兰仕。
夜幕低垂，位于广东顺德的格兰仕厂区灯火通明，穿过厂区的细窖河泛着波光静静流淌。在轰鸣的冲压车间内，伴随冲压器的频率，20岁上下的小伙子低着头一字排开，眨眼的工夫拿起一块块钢板迅速地放入并抽出冲压器，他们正在与全自动的冲压器赛跑；车间外，铲车手将18公斤的微波炉高高举起，两个装卸工人在不到一个小时之内将1 100台微波炉装入30吨的大货箱，货车随即驶向顺德港；22点是厂区最为热闹的时间，身穿印有格兰仕字样蓝色工作服的员工们成群结队来到公司的千人食堂，他们将在这里享用格兰仕公司每天供应的免费夜宵。
这就是“中国制造”的象征——不分白天黑夜24小时的格兰仕。27年前，顺德人梁庆德从鸡毛掸子生意起家开始创业，随后调整转向微波炉OEM生产。1992年，他的独生儿子梁昭贤从父亲手中接过权杖执掌格兰仕，和职业经理人俞尧昌一道带领这个家族小企业实现了跨越式增长——为全球250家企业贴牌生产微波炉，全球微波炉市场占有率超过40％。敢想敢做、精明的梁氏父子在顺德镇的影响力远远超过该镇镇长。
从20世纪80年代以来，顺德人在这个广州和香港之间的狭小土地上建立了星罗棋布的家庭作坊式工厂，他们将印有“中国制造”的玩具、家具、摩托车、电视机、服装等利用OEM的方式输送到全球各个角落——乐从是世界最大的家具之都，周围有两千多家家具厂商，美的拥有全球最大的空调生产基地，而格兰仕巨大的微波炉产能让它不得不设法规避反垄断的风险。
格兰仕位于顺德与中山的交界处，它与任何一家供应商的距离均不超过20分钟。在过去20年间这家公司成了微波炉的代名词，也创造了中国制造的典型模式——利用跨国公司向价值链末端大规模产业转移的过程，为其提供贴牌OEM服务，迅速形成规模产量，逐渐推出自有品牌。“格兰仕就是跨国公司的一个车间，我就是每个品牌的车间主任。”格兰仕CEO梁昭贤这样形容自己的身份。背靠内地市场，利用中国制造固有的劳动力优势，格兰仕成功地在微波炉领域做到了超过百亿的销售规模。
在中国家电业残酷的竞争中，格兰仕没有选择美的多元化路线，也庆幸远离科龙式的内讧，它依靠“价格战”不断壮大。然而在2004年，这家公司却遭遇了历史上最大的“灾年”——原材料价格上涨，跨国竞争对手疯狂的反扑，还有越来越苛刻的零售商。“仅仅是钢材上涨，我们上半年就被抢走了5个亿。”梁昭贤说。而在格兰仕的老员工看来，此次市场动荡带来的影响不亚于1994年工厂被洪水淹没时的困难。
“小梁总今年瘦了很多，夹个公文包常年在外地跑市场，前年新买的白色奔驰600经常被锁在车库中。”这是格兰仕人对压力之下的总裁梁昭贤的直观感受。
位于格兰仕厂区最醒目位置办公大楼一层的谈判大厅简单而实用，沙发和靠背椅将300平米的大厅分割成10个左右的会客区域，来自全球各地的供应商和采购商全部在此与格兰仕进行讨价还价的商业谈判，据说这里的服务生每天要为全球各地的客人倒至少800杯水。
“与格兰仕做生意越来越难了。”广东东莞的一家变压器生产厂商说。他所在的公司长期为格兰仕提供微波炉的核心部件变压器，然而，2004年钢材价格上涨后，他们希望格兰仕适当提高采购价格，但格兰仕坚决不同意，“他们认为我们可以通过规格改变而降低成本，但是规格是有国家标准的限制”，这家厂商的负责人邀请格兰仕的采购经理亲自到工厂去看一看。
格兰仕自己也有苦衷——格兰仕2004年的微波炉出口量为1 400万台，其中70万台是贴着其他品牌供应给沃尔玛的，“格兰仕在这些产品上已无利可赚。”销售总监沈朝辉称。
两年前，格兰仕以低于成本的价格向沃尔玛出售简易微波炉，希望以此打开市场并向沃尔玛销售更为高端的产品以赚取利润。然而2004年仅钢材价格的上涨就让格兰仕成本增加超过30％，格兰仕随即将出口产品价格普遍上调32％却遭到了来自沃尔玛的抵制，“我们希望能够与沃尔玛谈成一个中间的上涨幅度来保证销售。”格兰仕集团副总裁俞尧昌说。
在过去的几年间，以格兰仕为代表的中国制造企业，利用中国庞大的廉价劳动力不断提高单位生产率而获取利润。贴有GE品牌的微波炉如果在美国生产至少需要800元，而格兰仕只需要不足400元。从1996年组建海外市场部开始，格兰仕的海外销售数量以超过60％的速度增长，现在海外市场的销量已经占到格兰仕销量的70％。
然而，大规模的海外扩张已经到了危险的倾销边缘。1999年，阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕进行反倾销调查，并将微波炉的进口税率提高到200％，格兰仕失去了阿根廷每年18万台的订单；此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕更是小心翼翼，三年前，格兰仕就开始实施“适度放弃品牌战略”来规避反垄断的风险；2004年以来，来自人民币升值的压力对这家以出口为导向的公司更是一个随时爆发的火药桶，“我们可能会加大对欧洲市场的开拓，尽量以欧元或者日元来进行结算。”格兰仕总裁助理赵为民说，公司内部早已经开始了人民币升值的测算并做出调整。
俞尧昌算过一笔“灾年”账，过去中国家电业的平均利润是3％左右，但2004年，出口退税从17％降到13％，抢了格兰仕4个亿；钢格价格平均上涨了18％，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们每卖一台微波炉可能只有0。05％利润。”俞尧昌说。
而来自竞争对手的反扑挑战了格兰仕的传统优势。以LG、松下为代表的跨国公司将生产线搬到了中国，LG甚至用更低的成本雇用中国制造工人，甚至在中国市场推出了199元的微波炉将格兰仕的价格底线“击穿”。来自相关的统计显示，在销售量最高产品排行榜中，LG与格兰仕不相上下，而在南京等一级城市，LG的市场份额已经逼近格兰仕。
应付灾年的格兰仕采取了更为严格的生产成本控制措施。格兰仕请来了IE培训师，希望从人体构造学的角度进一步挖掘潜力，提高工人的生产效率；内部制定了更为严格的节能措施，组装车间“人离机停”节电超过20％；在市场策略上，格兰仕2005年推出了近千款新品，通过新品迅速淘汰旧品提高利润率，这些新品更多是门把手、显示屏幕、材料上的低成本的小技术改进。
即使如此，“生产成本挖掘潜力的空间已经有限”，一贯以价格屠夫形象出现的格兰仕不得不首先上调了微波炉全线产品的价格，“格兰仕什么生意都可以做，但是赔本的生意是千万不能做的。”俞尧昌说。
成长的天花板中国制造的“天花板”（2）
早上10点钟，20岁的广西姑娘韦姣祝加了夜班之后，拖着沉重的步伐从注塑车间回到位于顺德南头的租屋。两年前，她在同乡的介绍下来到格兰仕，从事微波炉包装工作。“这里工作很辛苦，手经常被划破。”她不停地摸着手上的老茧，三块创可贴也没有包住剩下的两处伤口。
像韦姣祝一样在格兰仕工作的工人有23 000人之巨，大多来自广东、广西及四川，他们支撑着格兰仕的低成本。这里平均月工资在800元左右，熟练工人为1 200元，一个夜班补贴在3。5元人民币上下，而跨国公司工人的收入基本上是他们的20倍；另一方面，中国源源不断的剩余劳动力资源为格兰仕提供了人力资本，格兰仕员工的平均年龄在25岁上下，而在欧美，40岁上下的成年男子成为生产线上的主力军。
这是一番完全不同的生产线景象，格兰仕的年轻人在难以承受的劳动强度下创造让世界吃惊的速度。在1万平米的冲压车间内，530台机器同时期转动的轰鸣声丝毫没有影响到工人，他们神情专注地重复将钢板冲压成形，一个熟练工人每小时能够做到700~800件，而在隔壁厂房现代化的冲压设备基本上只能维持在600件左右。“机器的速度是固定的，而人的速度是可以提高的，有时候人比机器快一半还不止。”冲压车间王主任说。
“我仿佛在这里看到了二战后的日本。”一位东芝的老总在参观格兰仕的工厂后感叹道。格兰仕三班倒24小时开工的生产方式将对手远远抛在后面，虽然松下的微波炉产量达到了创纪录的190万台，但仍然只是格兰仕的1/8；而格兰仕采用严格的计件工资制，如果速度无法提高就意味没钱可挣，“而我们的竞争对手通常只能做到一半的产量。”王主任说。
长期以来，人是格兰仕保证世界工厂领先的最核心优势，然而这种优势正在接受挑战。2005年上�