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因此，正确路线的持有者提倡因敌人的战术而调整战术，机动作战，即打出红军的风格和特色。在战斗速度上，红军永远抢在敌人的前面，使敌人感到手足无措，莫名其妙。人民群众则视红军为“神兵天降”，而红军的价值观正是为了拯救民众于水火，为了中国人民的根本利益。其严整的作风赢得了广大人民群众的支持：“男女老少来相送，热泪沾衣叙情长。”
总结而言，以毛泽东的战略思想为指导的红军战略竞争原则只有三个字——“差异化”，通俗地说，就是不走寻常路，不照常理出牌。
台湾“塑胶大王”王永庆起初是卖大米的，大米是大众产品，很难在低成本竞争中有所作为，王永庆采取的是差异化打法。
他把大米中的树叶、树枝、石头清除掉，再装入米袋，对外宣传说，这种米是最洁白的大米。遇到家庭主妇来买米，他就骑自行车帮她们送米回家。送到家门口时，家庭主妇已经非常感动，就说请把米放在门口好了。王永庆却将米送到米缸旁边，并要对方拿出一张白纸来。他把米缸里面原来的旧米倒在白纸上，然后先往缸里倒新米，再把旧米倒在新米上，这种很细腻的服务赢得了顾客。他开始跟顾客聊天，目的是了解这家有多少人，一缸米可以吃多久，然后算出再次买米的时间，到时候主动送货上门。换言之，他有信息管理的概念，将买卖做到炉火纯青，可以说，这种经营理念孕育了其后来的发展态势。
比尔·盖茨认为，20世纪80年代的企业竞争靠质量，20世纪90年代靠的是企业流程再造，进入21世纪，企业竞争靠的是速度，谁的速度越快，谁就越有竞争力。这个看法是很有见地的。对速度的考虑是综合的过程，不仅要考虑产品研发的速度，还要考虑交易及服务的速度。服务的速度与顾客的期望直接相关，因为无聊的等待无疑让顾客“大失所望”，如果经常让顾客“喜出望外”，则可能形成长久的购买力；反之，事情自然要走到商家所希望的反面。21世纪，速度和附加值正成为差异化的主流。
20世纪50年代的香港，百废待兴，有一名青年在一个不显眼的角落悄悄开办起了他的塑胶厂。起初，他经营塑胶日用品和玩具，但市场竞争极为激烈，几年之内，已经趋于白热化。这位青年思量，长此下去，他的产品即使质量再好也不是办法。于是，怎样突破这种竞争环境成为他每天考虑的首要问题。某天，他在一本英文杂志上发现，意大利研制出了一种塑胶花，可代替真花使用，既美观大方，市场前景也良好。他认为机会来了，第二天便登上飞机去意大利进行考察。几个月后，他在全香港首家制造出这种塑胶花，为他赢得了丰厚的利润。
20世纪50年代中后期，香港的经济开始腾飞，被认为是“冒险家的乐园”和“投资家的天堂”。世界各地的客商云集，城市人口迅速稠密，房地产的市场逐渐增大。凭着多年的商业理解力和判断力，趁着土地还没有涨价的时候，他开始购买土地并在银行贷款，建起了栋栋楼宇民居。后来的需求确实印证了他的正确判断，房地产行业开始火爆，几年之后的他顺利地成为亿万富翁。他，就是华人首富李嘉诚。
由以上两个例子可以发现，企业在初创之期，差异化打法至关重要，你不能在激烈的市场竞争中突出自己的特色，何以保命立身？日后何以发展？除了讲究服务和速度，差异化战略还有多种发展模式，例如自身市场定位、产品定位、渠道的专业、有效社会资源的利用等。差异化道路确实能增强自身的优势。
“宜家文化”的空间界定也能说明问题。宜家是瑞典的家具公司，它标定的文化空间有两点最重要：一是强调设计，在设计上求新并讲究配套，尽可能使产品的颜色和设计领导市场潮流，很多设计师都曾到宜家去寻找灵感；二是强调卖场，宜家的卖场设计讲究产品多而全，注重流畅的选购路径，强调顾客的自由走动，并为顾客提供纸、笔、颜色卡等工具，让人有一种回家的感觉。
就是靠上述差异化的方式，在竞争激烈的家居市场，宜家界定了自己的文化优势，找到竞争领域的制高点。
世界著名的连锁便利店“7…eleven”的意思是“早7点到晚11点”，该店首先在美国起家，后来进入亚洲，现在日本有一万多家。其战略是采用星罗棋布式的布局，在闹市的街头、街尾和街中各安排一家店铺。这种便利店主要强调交易的“方便性”：第一，时间的方便，通常是24小时营业，现在的“7…eleven”也改为24小时营业；第二，地点的方便，虽然单店规模小，但网点非常多，离社区也很近；第三，货种的齐全，便利店的货种通常很齐全，以日常用品为主。
《与CEO重走长征路》 第一部分当身背毛瑟枪
第二章
当身背毛瑟枪、头戴八角帽的红军战士在于都、瑞金集结，跨过东门浮桥的时候，他们并不知道明确的目的地，红都百姓表达得最诚挚的就是“十送红军”，其实，博古、李德又何尝知道明确的征程，他们的首要任务就是要跳出快被国民党军队团团围住的中央苏区。
蒋介石当然也不知红军要走向何方，他的铁壁合围之势很快出现松动。长征前，朱德早已派人与国民党广东军陈济棠部取得联系，双方就反蒋抗日达成共识，因此，第一道封锁线形同虚设，一阵子空枪之后，红军顺利渡过信丰河，时值10月22日。随后，敌军的第二、三道封锁线亦遭到突破，红军将士要么奇袭、要么绕道，“追剿”军总司令薛岳尚处在云里雾里，红军主力已突到湘西境地。
蒋介石当时最为担忧的是红军主力与红二军团的贺龙会合，建成鄂湘川黔革命根据地，因此，设在湘江岸边的第四道封锁线显然没有前三道那样简单，它的“历史使命”便是“于湘江东岸全歼红军”。11月上旬，担负据守湘江重任的湘桂军阀在全州达成联合对抗红军的“协剿计划”，两军首尾衔接，40万兵力沿百里江岸一字排开，静静地等候红军的到来。但湘桂二军的统帅何键与白崇禧的心情并不沉静，他们打着各自的算盘，只能阳奉阴违地执行着各自的命令，保存实力才是他们的重中之重。
果然，当11月18日红军先头部队与桂军在龙虎关交火时，深感恐慌的白崇禧撤下湘江防线，坚决回防，这使得湘江防线出现百里缺口，红军的机会来了。11月27日晚，先锋团已控制界首以北六十余华里的湘江渡口，但他们万万没有想到的是，中央红军的大部队以每日只走一二十公里的速度，足足走了四五天，才到达湘江岸边！
此时，敌人早已发起猛攻，12月1日的战斗更是趋于白热化，红军主力完全是在敌军的枪林弹雨中冒死过江，坚守渡口两岸的红一、三军团同样伤亡惨重。湘江战场之上，坚强刚毅的红军指战员们眼望着江水泪如泉涌——红军从长征出发前的8。6万人锐减到3万人！
这次前所未有的湘江危机使每一个人都在反思：博古、李德所指挥的军事路线是否存在着严重问题？12月上旬，损失过半的红军从广西、贵州交界的绵延高山中绕了出来，下一步的走向问题成为中共中央讨论的焦点，博古、李德仍认为与红二军团会师的前进方向是不可改变的，毛泽东则坚决主张放弃原定方针，转赴敌军薄弱的贵州，因为蒋介石早已摸清了红军动向，血战湘江已是最好的证明。
在双方的反复争议中，红军继续西行，先后途经贵州的通道、黎平与猴场。其间，“天将降大任”，革命领袖当仁不让，毛泽东的声音越来越清晰，他的重新崛起只是时间问题了。“左”倾错误的军事路线越来越遭到人们的质疑，连续召开的三次中共中央会议，终于确定了毛泽东正确的行军路线，突破乌江，直奔黔北，剑指遵义。陈云对这个时期的描述是：“此时红军士气极高、服装整洁，在湖南之疲劳状态，已一扫而空矣”。正确的行军路线终于使红军从湘江战役中得到充分的缓解。
1934年和1935年首尾更替之时，中国红军飞渡乌江天险的战役令人叹为观止，作为经典战役被载入中国军事史。在长征途经11个省中，红军在贵州停留时间最长，当时，国民党军自嘲：“一路送行到贵阳。”红军的标语则简明有力：“有劳远送！”“活捉王家烈，拖死中央军！”当红军长途奔赴至此时，王家烈慌了，红军在这里扭转了危局，化腐朽为神奇，贵州成为红军的福地。
《与CEO重走长征路》 第一部分血战湘江之前的环境分析
一节蹒跚学步时期的企业战略分析
血战湘江之前的环境分析
按照企业生命周期理论，企业在婴儿期需要解决的最大问题是为自身定位，这较多地依赖于对大环境的分析，依靠与众不同的企业定位得以度过婴儿期。学步期的企业已完全冲入市场，在激烈的市场竞争和严格的游戏规则下，企业除了差异化的发展之外，还要寻求自身的竞争定位，因此，对内部环境的战略分析成为当务之急。
由准备阶段踏入二万五千里长征的第一步，长征队伍已经度过企业发展的婴儿期，开始蹒跚学步，长征的首要竞争问题便是突破国民党军队的层层封锁，彻底粉碎敌人的第五次“围剿”。
红军长征的初始阶段是幸运的：由于与陈济棠的合作，红军以粤军“礼送出境”的方式突破第一道封锁线；由于敌军还尚未掌握红军的真正去向，第二、三道封锁线的突破也不费吹灰之力。“志得意满”的博古和李德再次飘飘然起来，一路西行，欲与贺龙、任弼时率领的红二、六军团会合，建立鄂湘川黔革命根据地。此时，国民党已经在湘江两岸布置好了第四道封锁线，闯还是不闯？红军需要对湘江之战的内部环境做出战略分析。
对作战形势的分析
湘江源自广西灵川，由南向北，横穿湖南，流入长江。在湘江以东200里外有支流潇水，同样由南向北。红军一路西行，必先过潇水，再过湘江。此时国民党军队已在湘江布置了40万大军：北有“湖南王”何键的湘军，南有“小诸葛”白崇禧的桂军。两军加两水，口袋之势已经张开。红军每前进一步，便往口袋里扎了一步，而红军身后，又有蒋介石的中央军严阵以待，扎紧袋口。跨越湘江，如此作战形势，对红军极为不利。
对红军自身的分析
据《中国红军长征史》（中国党史出版社，1996年版）提供的数据：“当时参加突围西征的共有86859人，其中红一军团19880人，红三军团17805人，红五军团12168人，红八军团10922人，红九军团11538人，军委第一纵队4693人，军委第二纵队9853人。全军共有步枪29153支，轻、重机枪651挺，迫击炮38门，盐三万四千多斤，钱202万元。”就以上数字来看，红军的武器装备少得可怜，大多数人没有枪支，五个军团只有一、三军团是正规的作战部队，而且红军经过长途跋涉，已是疲惫之师。
对竞争对手的分析
陈兵湘江的国民党