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战略的具体制定从战略分析开始，没有分析便没有选择，更不会有其后的战略形成和评估。战略分析具体内容包括对外部环境和内部环境的分析，在后面的章节中我们会详细介绍。
战略选择
战略分析之后，需要决定企业准备走哪一条道路，这就是战略选择。因此，战略选择要符合企业的竞争优势，明确是否具备优于竞争对手的资源和能力，要看是否能够比竞争对手做得更好，要看在技术、资金、投资回报甚至环保上是否可行。
依据企业生命周期理论，在企业发展初期的战略选择尤为重要，选择不好，企业极可能夭折，更没有做大的可能。红军长征之前面临国民党军队对中央苏区的第五次大“围剿”，基于不同的战略分析有两种战略选择：一种是博古的“中国革命已经到了走向胜利的关键时刻”，“拒敌于国门之外”，急功近利的阵地战与正规战的打法；一种是以毛泽东为首的通过广泛调查研究，广泛团结外部力量，在游击战和运动战中因势利导地消灭敌人的路线。两种截然相反的战略选择引发了冲突，只可惜毛泽东、朱德等人大权旁落，“左”倾主义者们又未能对当时的敌我局势做出正确的分析，根据地的失陷和长征的战略转移也就成为必然。
联想在发展过程中的“倪柳之争”便是战略选择之争，倪光南认为要走“技工贸”的路线，而柳传志认为应该是“贸工技”。先发展贸易还是先发展技术，对于初期的联想来说，是决定企业走向的一个大问题。以现在的角度来分析当初的形势，自然是柳传志对了，发展贸易，投资小，见效快，风险也小，而且还能提前做好渠道；如果先发展技术，投资大，风险也大，当然效益也大，而这一切对于初期还没有商战实践，没有营销经验，没有现金流，也没有市场营销渠道的联想来说，显然是不适合的。
当时也曾有人拿联想与索尼相提并论，但是他们忽略了一个最大的环境变数：日本已有一个适合IT发展的制度环境（它是从发达的工业化中自然生成的），但是中国没有（因为工业化不发达）。例如，IT要求高风险投资体制护航，中国不具备但日本具备。因此，联想与索尼不可比之处就在于，索尼当时已处在第二阶段，在赶超美国；中国仍处在第一阶段，只能实施贸工技战略。柳传志的判断相当符合实际。身处第一阶段却贸然采取第二甚至第三阶段的战略，也许会成为交学费的“先烈”。
《与CEO重走长征路》 第一部分战略的形成与评估
战略的形成与评估
战略形成
在众多战略选择中，找到战略的重点、未来的发展方向、需要仰赖的资源，即称之为战略形成。按照战略分析的结果和自身情况，企业战略有6种形成过程：
第一种：计划式的过程，就是科学而有步骤的，酌情将多年计划加以分解实施；
第二种：渐进式的过程，即暂时还不能获得比较清楚的计划，只好“摸着石头过河”；
第三种：文化式的过程。企业如果急功近利，做决策的过程可能以利益为主；如果立足长远，它的战略很可能是一贯的，是基于企业文化的基础之上的；
第四种：政治式的过程，就是利益的交换和权力的分配。这个过程不一定合理，但讲究的是权力的高低大小，对与错要看结果；
第五种：命令式的过程，体现为家长制作风，这种管理方式下的员工参与程度比较低；
第六种：被迫选择式的过程，就是被时势推着走，总要被迫在“十字路口”做出某种抉择。
从红军长征的战略形成来看，在战略转移之前，李德的军事指挥几乎全部触动了上述6种过程之忌。这不仅表现在急功近利地攻打大城市，对长征的转移也没有做出有计划的安排，完全成为一种盲动的逃跑主义，这还体现在博古以家长制作风搞近乎“一言堂”的军事决策、听不进大多同志的意见、独断专行，直至红军被逼到了反“围剿”失败的“十字路口”才不得不做出被迫选择式的战略转移。尤其是“干部的去留问题，不是由组织局决定的——事实上由博古一人决定”，而他的判断几乎完全取决于个人好恶。
战略评估
战略评估不同于战略选择，它是在具体的战略形成之后，对战略的实施前景所做的权益推测。它的作用是在各项战略中评估实施的优先性，以确定哪些战略应该先做，哪些战略应该后做；或者在多种战略中选择一种。
“两利相权取其重，两害相权取其轻”，这是战略评估的准则。这条准则也决定了战略管理其实是一种取舍之道，要做出取舍，就要付出机会成本，然而正是由于机会成本的存在，取舍才显得特别重要。机会成本源于两个基础：一个是内部资源的有限性，一个是外界诱惑的无限性。柳传志说：“作为企业家，我们最大的责任就是设法抵挡住外来的诱惑。”当企业取得一定的成就之后，可能就会有人向企业家建议：“为什么不投资这个项目呢？这个项目才需要投入1000万，对你来说无所谓，而做好了1年至少可以赚1个亿。”可是，这里占用10％，那里占用10％，没有规则地扩张，就会造成很多浪费——资源是有限的，而诱惑是无限的。
微软公司业绩卓越，但是比尔·盖茨却说：“我们是搞软件的，任何要使我们离开软件领域的建议，我们都要三思而后行。”换言之，他锁定了软件行业作为公司发展的空间。
柳传志也将联想集团的发展空间锁定为：与高科技无关的不干，与电脑无关的不干，与高成长无关的不干。
可见，一个领袖最重要的决策就是取舍。而在取和舍之间，更重要的应该是“舍”。中国人有一句话叫做：“舍得，舍得，能舍才能得”。如果样样东西都不舍，到最后就是不得。企业应当划定哪些领域是不做的，哪些领域是要做的，再从中挑选。
可以说，红军长征在整个中国革命史上就是一次战略评估，经过这次评估，使红军甩掉了“左”倾错误思想的束缚，开始脱离共产国际的控制，依靠中国人民自己的力量和智慧来解决中国革命的实际问题。但是，在长征途中，当权的“左”倾领导人仍然没有做好评估工作，整个红军队伍的长征就像一次大搬家，各种物品辎重，该舍去的不舍去，该丢掉的不丢掉，红军队伍身披这些累赘，行军极为缓慢，大大延误了战机，也为此付出了惨重的代价。
战略的执行与控制
战略执行
好的战略还需要通过有效的战略执行予以系统实施。杰克·韦尔奇曾说过：“有思路的就是英雄，但最伟大的是执行。”一句话道出执行的重要性。执行力所遇到的诸多问题在战略执行时都可能遇到，在长征准备阶段，战略执行也有几处问题可圈可点。
其一是透明化的问题。长征的战略决策由博古、李德的独断专行而导致，长征的准备阶段也极为隐秘地进行，可能是纪律严明，只有极少数的几位高层领导知道。长征是什么？现在回顾起来已是很清晰，但在当初，每个参加者都有自己的一番心得体会。邓榕（毛毛）在《我的父亲邓小平》中写到：“我问父亲长征时都做了什么，他沉思之后说了三个字：‘跟道走’。”这是一个初听起来似乎令人出乎意料的回答，然而仔细一想，又觉得“跟道走”三个字传达的意思贴切而丰富。
其二是执行效率的问题。当时，红一方面军在撤退之时，不但各种辎重肩负在身，而且在队伍组合上也极不明智，三军团和八军团在右翼，一军团和九军团在左翼，两支中央纵队在中间，第五军团负责殿后，仿佛四个轿夫抬了两个大轿子，行军非常缓慢。
公司在战略执行时，上下要统一，只有做到责任明确、目标清晰，全体员工才能团结一心，否则闷着葫芦，谁也猜不透里边装的是什么药，员工执行起来必然会情绪不稳，各自猜疑。
另外，战略执行速度要快，行动要彻底干脆。很多企业在缩小规模或是转产之时，拖泥带水，这只能浪费更多的资源和时间。
战略控制
战略控制是战略管理的最后一部分，主要依赖于方法论。在战略执行的同时，要进行有效的控制。
要执行战略就需要人才和资源，企业必须制定人才和资源的调配原则；还需要建立一套组织架构，架构永远服务于战略，不能为战略服务的架构就必须解体或者做出改变；还要有一套管理制度，管理制度要配套组织架构，组织架构要配套战略，这是非常关键的。还有一个非常重要的要素就是企业文化，企业文化必须支持战略执行。企业文化是一种很重要的力量，对战略执行起着关键性的影响。好的战略在不同的公司往往产生不同的效果，因为不同企业有着不同的企业文化。例如，抗日战争中的延安整风运动其实就是一次思想文化上的洗礼。
战略控制就是要将上述这些内容有效协调起来，通过机制建设来完成。1934年5月下旬，在红军长征之前，为了准备“转移”和把权力高度集中，经中共中央书记处决定，由博古、李德、周恩来组成“最高三人团”，博古负责政治，李德负责军事，周恩来负责监督军事计划的实行。“三人团”的组建本来是要对战略做出有效控制，可悲的是，这竟赋予了博古、李德无上的权力，促成他们独断专行和“一言堂”的家长制作风，而周恩来本来要负责计划的具体实施，可惜在“三人团”中独力难支。战略控制成为博、李二人的战略统治。
上述11项内容构成了企业战略管理的完整架构，涵盖了战略管理的全部过程和方法。事实上，战略管理的具体操作重点在后6项，即战略的分析、选择、形成、评估、执行和控制，它们与战略层级递进互为一体，最后通过人才与资源、组织架构、管理制度、企业文化来有效地完成。图1…8说明了战略管理的总体框架。
《与CEO重走长征路》 第一部分大环境对战略管理布局的影响
第四节大环境对战略管理布局的影响
在战略管理的初始设计阶段，决策者必须对企业发展的外部环境和内部环境做出足够的战略分析。外部环境也被称为大环境，可以归纳为G…P…E…S…T，5个英文字母分别代表地理（Geography）环境、政治（Politics）环境、经济（Economics）环境、社会（Society）环境和科技（Technology）环境，5大环境的变化都可能使企业战略产生变化。内部环境主要包括以下3个方面，即企业的上下游客户、企业自身和竞争对手。通过对外部环境的分析，可以界定企业的生存与发展的空间。同样，对内部环境的分析可以明确企业的竞争定位。
在这一节我们只考虑对外部环境的分析，在下一章中再结合红军长征的具体进程来讨论内部环境。
地理位置的环境影响
在地理环境问题上，最重要的是考虑位置，有时候位置决定一切。企业发展的第一个要素就是选好地点，