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这便是沟通上的风险，由于文化背景、语言表达方式、对同一信息的理解不同，沟通的风险就常常因此发生。
管理上的风险也会时常发生。不同文化背景之间的管理者和员工往往会存在不协调的因素，因此在公司管理制度方面同样要考虑文化带来的差异。迪士尼乐园在进军欧洲巴黎时便遭遇了文化差异的闭门羹。这包括欧洲传统文化对迪士尼动画的抵制、乐园定价偏高、员工工作习惯差异、美国管理层的强势傲慢等方面都存在很大问题。
政治风险
由于国家的政策或者行政领导人、政府的决策而给企业合作带来的负面效应或不确定性，被称为企业合作的政治风险，它是企业合作中必须考虑的一个方面。
此外，企业加入联盟还存在协调成本、妥协成本过高等风险。
联盟风险的规避
针对不同的情况，规避联盟风险可以有以下几种形式：
明确自身的核心优势，确定联盟的领域
企业要想加入联盟，必须具备一定的资格，即要有自身的核心竞争优势。核心竞争优势可以是资金、技术、经营理念，也可以是广泛营销的网络等。另外，有很多领域是不适合实施战略联盟的，只有那些竞争激烈、市场信息多变、外界环境压力大的产业领域，才适合实施战略联盟。因此，企业要认真审视自身的优势和定位，以确定是否要加入联盟。
寻找合适的联盟伙伴
能够找到合适的联盟伙伴是战略联盟中最为关键的一步，伙伴不合适，再完美的联盟计划也会化为空谈。一般而言，选择联盟伙伴要按照如下顺序进行。
第一要看互补性。联盟的双方是否能够达到优劣势有效互补，是否能够取对方之长补己之短。
第二要看一致性。如果企业之间能够互补，就要评估在发展理念、经营任务、所要实现的目标等方面是否能达成共识，在工作过程当中是否能保持一致。
第三要看相容性。企业自身与联盟伙伴是否相融合，包括管理上、文化上以及领导双方是否合得来。
第四要看整合性。如果企业间某些方面存在偏差，就要考虑能否整合，或者业务与组织上能否精简。
第五要看对等性。联盟期间双方实力是否对等，是否可以避免被收购的风险。
第六要看双赢性。战略联盟达成后，双方是否能实现共赢，这也是联盟的根本目的。
例如，在第一次国共合作时，共产党人之所以选择与国民党合作，就是因为国民党的先进性、革命性与共产党的自身特点相一致且两党具有共同的革命要求，而其他政党在当时是没有这个实力和能力的。
《与CEO重走长征路》 第三部分做好谈判和订约工作
做好谈判和订约工作
在进行战略联盟的谈判和订约之时，首先应确定联盟的目标和宗旨。其次应明确联盟各方的权利与义务，为了防范合作成员间的机会主义行为，要制定限制性、排他性条款，如设立惩罚机制对联盟双方形成约束性。再次，要建立适当的利益分配机制，这是联盟中的重点工作。最后，应明确联盟的终止条款，一旦出现有损各方企业利益的行为时，企业有权退出该联盟，以免不必要的损失。
1978年8月底的一天下午，演绎了一出在香港至今流传甚广的潇洒故事——两位华商俊杰，在香港中环的文华酒店一间幽静的雅阁晤面。一位是具有学者风范的未来地王李嘉诚；另一位是洋溢着海派作风的登陆船王包玉刚。
没有太多的解释，没有冗长的说明，更没有喋喋不休的讨价还价，两个同样精明的华商豪杰一拍即合，订下了一个同样精明的协议：李嘉诚把手中的1000万股九龙仓股票以三亿多元的价钱，转让给包玉刚；包玉刚协助李嘉诚从汇丰银行承接和记黄埔的9000万股股票。
这一简单协议的签订，不但成全了包玉刚，更成就了李嘉诚入主和记黄埔的丰功伟绩，同时也决定了两家英资洋行的历史命运。
之后，包玉刚成功收购香港英资洋行九龙仓，而李嘉诚在包氏的协助下，顺利接下和记黄埔的9000万股股票，自此，奠定了李嘉诚对和记黄埔的牢固控股权。
做好联盟中期工作
联盟失败的原因众多，中期工作没有做好是关键。双方没有全身心的投入，不能尽心维持长期合作关系；文化上难以相容；管理不当，联盟内部协调不畅；差异化的日积月累终会造成联盟的四分五裂。
因此，联盟各方应该始终抱有长期合作的目的，全身心地投入，相互融合各自的差异，摒弃“一劳永逸”的思想；联盟成员之间应该互相尊重、互相信任、出现问题后相互容忍，以诚相待；多多了解对方的文化，不要固步自封，保持沟通，尽力减少彼此之间的误解，从而营造一个良好的合作环境。
保存自身的实力
在联盟实施的过程中，企业一定要时刻警醒自身，在明确自身核心竞争优势的同时保存实力，一旦联盟出现危机，能够全身而退，确保自身利益不会受到大的冲击。
第五节有效战略联盟的建立
抗日民族统一战线的确立
1931年“九一八”事变后，中共中央首次发出建立抗日民族统一战线的呼声。1933年１月，中国共产党发表宣言，首次提出准备在三个条件下与任何武装部队订立共同对日作战的协定。这三个条件是：立即停止进攻苏区；立即保证民众的民主权利；立即组织民众创立武装的义勇军。
1935年8月1日，《八一宣言》发表。中国共产党再次明确表示，只要国民党军队停止进攻苏区，实行对日作战，愿立刻与之携手，共同救国。
1935年12月，中共中央在瓦窑堡召开政治局扩大会议。会议从理论和政策上正式确立了中国共产党关于建立抗日民族统一战线的总路线，提出“党的任务就是把红军的活动和全国的工人、农民、学生、小资产阶级、民族资产阶级的一切活动汇合起来，成为一个统一的民族革命战线”。
1936年5月5日，中国共产党向国民党政府发出《停战议和一致抗日通电》，将“抗日反蒋”政策转变为“逼蒋抗日”政策。8月25日，中共中央公开发表《中国共产党致中国国民党书》，再次呼吁停止内战，建立抗日民族统一战线。
1936年12月12日，“西安事变”爆发。中国共产党迅速确定了和平解决的方针，并应张学良、杨虎城的邀请，派周恩来、叶剑英等人赴西安谈判，迫使蒋介石接受“停止内战、联共抗日”等6项条件。
1937年2月10日，中共中央致电国民党，提出五项要求：停止内战，一致对外；保障言论、集会、结社之自由，释放一切政治犯；召开各党、各派、各界、各军的代表会议，集中全国力量，共同救国；迅速完成对日作战之一切准备工作；改善人民生活。同时提出四项保证：如果国民党将上述五项要求定为国策，共产党愿保证停止武力推翻国民党政府的方针；工农政府改名为中华民国特区政府，红军改名为国民革命军；特区实行彻底的民主制度；停止没收地主土地的政策。
1937年2月中旬至7月中旬，中国共产党代表周恩来、博古、叶剑英、林伯渠等与国民党代表蒋介石、宋子文、顾祝同等，先后在西安、杭州、庐山进行了多次关于国共两党合作抗日的谈判。但因国民党方面坚持取消共产党在组织上的独立性，取消红军，取消革命根据地，双方没有达成协议。
1937年7月7日，“七七事变”爆发。7月15日，中共中央将《为公布国共合作宣言》送交蒋介石。《宣言》提出发动全民族抗战、实行民主政治和改善人民生活等三项基本要求，重申中国共产党为实现国共合作的四项保证。17日，中国共产党代表周恩来等在庐山与蒋介石继续谈判。同日，蒋介石发表了准备抗战的谈话。随后，上海“八一三事变”爆发，国民政府不得不发表《自卫抗战声明书》。
8月中旬，中国共产党代表周恩来、朱德、叶剑英同蒋介石等就发表宣言和改编红军问题，在南京举行第五次谈判，蒋介石被迫同意将在陕北的中央红军改编为国民革命军第八路军（简称八路军）。同时，中共中央召开洛川会议，通过了《抗日救国十大纲领》，提出了争取抗战胜利的全面抗战路线。8月25日，中央红军正式被改编为八路军，10月，南方13个地区的红军游击队又被改编为国民革命军新编第四军（简称新四军）。
在共产党的催促下，9月22日，国民党中央通讯社发表了《中共中央为公布国共合作宣言》。23日，蒋介石发表谈话，实际上承认了共产党的合法地位。至此，抗日民族统一战线终于正式形成，第二次国共合作开始。
《与CEO重走长征路》 第三部分建立有效战略联盟三步走
建立有效战略联盟三步走
美国学者戴维·雷（DavidLei）通过研究考察，发现有效的战略联盟在建立过程中应当注意以下三个阶段的实施步骤：
第一步：挑选合适的联盟伙伴阶段
企业在联合与合作之前，要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助自己实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担及进入新市场的机会等。文化上能够相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为合作伙伴。
第一次国共合作时，共产党人对合作伙伴进行挑选、分析之后，才与国民党达成合作协议；鉴于国民党强大的军事实力，为抗击日本帝国主义，国共才有了第二次合作。
第二步：联盟的设计和谈判阶段
成功的联盟不仅要在交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等方面达成共识，还要在厂址选择、成本分摊、市场份额、知识创新、技术协同等方面进行设计。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方企业的高级管理层还应就联盟的共同目标进行沟通，应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎、细致的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强彼此信任。
第三步：联盟的实施和控制阶段
战略联盟的最终目的是提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地将联盟的成果转化为己方的竞争优势。因此，联盟双方需要有双向的信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。此时，企业一定要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应加以保护的关键信息，做出有损我方的行为。因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
抗日战争胜利后，第二次国共合作随之结束，国民党再次成为中国共产党取得革命胜利的最大敌人。此时，共产党军队的核心优势不仅没有丢失，反而随着抗战的胜利加强了