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毛泽东指出，“左”倾错误路线在指挥红军对付敌人的第五次“围剿”时的错误归纳起来为三个：第一是“围剿”中的冒险主义；第二是防御中的保守主义；第三，则是退却中的逃跑主义。
随后，毛泽东具体分析了在敌人的一、二、三、四次“围剿”时，红军为什么能够取胜，而在敌人的第五次“围剿”时红军为什么会失利的原因。
随后，朱德发言说，如果再继续这样的领导，我们就不能再跟着走下去。周恩来在发言中也坚决支持毛泽东对“左”倾错误军事路线的批判，全力推举毛泽东为党和红军的领袖。王稼祥、李富春、聂荣臻、刘少奇、陈云等也在会上发了言，支持毛泽东的正确意见。
遵义会议决议
会议经过激烈争论，根据多数人的意见，决定主要根据毛泽东发言的内容，委托张闻天起草《中央关于反对敌人五次“围剿”的总结决议》，并在1935年2月8日政治局会议上表决通过。
《决议》否定了博古的报告，认为报告的内容基本上是错误的。《决议》列举大量事实，说明红军在主观上、客观上均具备粉碎第五次“围剿”的条件，明确指出反“围剿”失败的主要原因是“军事上的单纯防御路线”。
遵义会议是中国共产党第一次独立自主地运用马克思、列宁主义基本原理解决自己的路线、方针和政策的会议。会议集中纠正了“左”倾路线领导者所犯的军事上和组织上的错误，结束了“左”倾错误路线在党中央的统治，开始了以毛泽东为代表的新的中央的正确领导。在极端危险的时刻，遵义会议挽救了党和红军，是中国共产党历史上生死攸关的转折点。
《与CEO重走长征路》 第二部分变革实施的考虑因素
变革实施的考虑因素
在企业中，成员的思维惯性、行为惯性往往汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。变革，必须首先打破这种惯性。变革实施是否成功，在很大程度上也取决于变革力量与组织惯性的对抗结果。
将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴子伸手拿香蕉，研究人员就用高压水枪喷向所有的猴子，直到全体猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。然后，研究人员用一只新猴子替换出5只猴子中的一只。新来乍到的猴子并不知晓笼中的“游戏规则”，一来便动手去拿香蕉，结果，它触怒了笼中的4只“老”猴子。于是，为避免高压水枪的惩罚，它们群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。
实验人员不断地将经历过高压水枪惩戒的猴子换出来，直到笼子中的猴子全为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。
高压水枪浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们对本是腹中美餐的香蕉望而生畏。
从以上案例可以看出，虽然所有猴子都变成了新来者，但笼子上面的香蕉依然没有被取用，猴子们虽然不明所以，但依然被这个不明所以的组织惯性所束缚。同样地，企业中的组织惯性形成之后，要改变起来也很不容易。毛泽东与“左”倾主义的组织惯性对抗了很久，直到遵义会议之后才扬眉吐气。企业中的组织惯性很可能是既得利益，也可能是害怕某些东西，或者不敢担当风险等。所以，实施变革一是要破除这些组织或思想惯性，二是要讲求技巧和方法。
历史上著名的商鞅变法也是一次变革的过程。作为春秋五霸之一的秦穆公，在临死前决定由所有的大臣来陪葬，人们听说之后再也不敢到秦国当官了。随着人才的流失，秦朝渐渐没落。直到秦孝公之时，起用商鞅推行变法，秦国才又强盛起来。商鞅的变法虽然对秦国有利，但由于他不注重技巧和方法，以致打击面太广，变革太急，刑法也太过冷酷，得罪了很多贵族，包括秦孝公的儿子。所以，秦孝公死时颁布了一道口谕：谁也不能杀商鞅，除非白天变黑夜，黑夜变白天。有了这个护身符在手，商鞅大刀阔斧地推行变革，但他没有想到的是，突然有一天发生了日食，结果白天真的变为黑夜，秦国贵族们自然不会手下留情。商鞅最后被五马分尸而死，这也是他自己定下的酷刑。
客观而言，商鞅的变法虽好，但仍有不完善之处。变革要讲究速度和方式，还要考虑四个关键因素：
（一）要考虑变革的范围
要考虑变革的范围有多大，涉及的领域、层面有多广，引入变革的内容有哪些，有哪些内容是可以当做实验品在变革中牺牲的；变革的具体落实是在全企业、某部门还是某项目。如中国的改革开放，是自经济改革还是政治改革开始。邓小平先从经济改革抓起，取得了极高的成效。
（二）要分清变革的轻重
实施变革是春风化雨，还是天翻地覆？是某几个部分的逐步改善，还是全部焕然一新？这里需要掌握一个轻重缓急的问题。商鞅的变革就是太过激烈了，虽然最终取得了成功，但他也为此付出了惨重的代价。中国的改革开放也不是一下子全部放开的，而是一个渐进式的过程，逐年发展。
（三）改革要注意速度问题
变革是采取缓慢的、渐进的方式进行，还是开会一周后就马上启动？是摸着石头过河，还是要背水一战？整个变革流程要多长时间才能完成？企业同样要考虑这些问题。目前，中国的经济发展很快，但太快了就会产生各种各样的问题，所以，每一个阶段都要有宏观调控。
（四）变革要注意先后次序
是从影响不大的某个工序开始，然后过渡，还是首先始于影响力最大的某个分公司，然后再向其他分公司传授经验、引发更大范围的变革？是从硬件变革开始，还是从软件变革开始？中国的改革也是讲究次序的，最开始搞经济特区，然后搞沿海省（市）开放政策，之后再开发上海浦东，再接下来振兴东北，西部大开发，说明改革要有一定的秩序。
在长征途中，毛泽东的改革是有幅度的，而且也讲究速度和轻重缓急，并不急于一时。张闻天曾经要他做中央军委的总负责人，他没有做，后来，在周恩来的支持和大家的拥护之下，他才为自己最后定位。遵义会议之前，毛泽东曾与他人讨论此次会议需要重点解决的问题，有人认为应该是政治问题，因为政治决定军事。而毛泽东则认为就应该是军事问题，因为现在的政治问题已经转化为军事问题。因此，变革之时要认清问题的关键之处，不要被问题的表象所迷惑。
遵义会议之后不久，组成了毛泽东、周恩来、王稼祥三人军事指挥小组。为什么军事指挥小组在遵义会议上没有成立呢？因为毛泽东等人认为变革中要抓住矛盾的重点，对于一些冲突要讲究策略，该打的打，该放的放，要留有一定的余地和分寸，不要做太多的正面对抗。
戊戌变法是一次重要的历史变革，但其失败的原因之一就是这个变革范围太大。什么都要改，由上到下，由政府到军事，几乎样样都要改变。到最后，以慈禧为首的“组织惯性”向光绪反扑，康有为等人无力抵抗，只得铤而走险，寻求新军统领袁世凯的帮助，但却被袁世凯出卖，戊戌变法惨遭失败。
变革管理的实施过程
关于变革的具体实施过程，在西方已有三个成熟的模式，即勒温（Lewin）的变革模型理论；约翰·P。科特勒（JohnPKottler）的企业成功变革的八个步骤；还有弗朗西斯·高哈特（FracisGouillcrota）和詹姆斯·凯利（JamesKelly）的企业蜕变理论。
《与CEO重走长征路》 第二部分变革模型理论
变革模型理论
勒温的变革模型理论包括三个变革阶段：第一个叫解冻时期，第二个叫变革时期，第三个叫封冻时期。解冻期主要是分析企业现状和宣传变革，告诉大家变革是合理的，只有变革才是企业继续发展的正途；之后引入一个新的行为，逐步促进变革的完成，即变革期；变革奏效之后，把变革加以结构化和制度化，这就是封冻期。
解冻期要注意四点：第一，创建变革的激励因素，要让大家看到变革的需要；第二，鼓励用理想方式取代旧的行为和态度；第三，创造减少变革阻力的方式，把组织惯性和抗拒变革的阻力减少；第四，创造心理安全，让大家感觉到变革并不是冲个人而来，变革之后，个人也不会离开原来的位置。解冻期是变革初期的准备工作，如果变革的准备工作不够充分，人们产生误解的可能性就会比较大，反对的可能性也会比较大。
变革期有三点需要注意：第一，提供新信息、新行为模式以及看待事物的新方法；第二，帮助员工学习新概念、新观点；第三，进行角色练习、指导及专家、标杆等培训。
封冻期也要做好三点：第一，我们要帮助员工将其变革后的行为或态度运用于日常行为；第二，采用正确的激励方式巩固变革，多赞扬、多鼓励、少批判；第三，训练与建立典型以促成变革的稳定。有典型就会有模范，也就有了大家学习的对象和标杆。
变革的理论模型虽然道明了变革的三个不同时期，但这种分类不够清晰，很多内容混淆在一起。因此，该模型对我们只有借鉴意义，以下将要介绍的变革八步骤更为实用一些。
企业成功变革八个步骤
哈佛大学的约翰·P。科特勒教授将变革分为八个步骤，如果按照这八个步骤来做，变革更有可能取得良好的成效。
（一）建立危机意识
领导者要分析市场，明晰市场需求，帮助下属建立危机意识。比尔·盖茨很有危机感，他说：“不要以为我们微软就很好，微软可以在18个月内消失”。2003年，微软有300亿美元的现金储备，为什么要持有这么多的现金呢？就是为了应付各种各样的需要。所以，领导者要有危机感，要感到危机的存在，才能开启变革的闸门。
湘江战役之前，毛泽东等人就意识到了危机，并与张闻天、王稼祥等人反复沟通以达成共识；湘江战役之后，这种危机感令人无法忍受，如果再按照李德等人的方式走下去，红军就会重蹈湘江覆辙，形势岌岌可危。
（二）建立领导团队
星星之火可以形成燎原之势，三五个优秀的领导者可以带动一大批人跟随，这一点很关键。长征期间，“左”倾错误的领导者有心无力，而由毛泽东、王稼祥、周恩来重组的军事领导小组不但能够选择正确的军事路线，还能使将士们同心同德，使团队间达到良好的合作。GE前任总裁韦尔奇曾说：“如果你无法成为团队中的一员，那么，不论你的个人价值有多高，都不适合在GE。”
（三）提出远景
远景是指改革以后对公司和个人有什么好处。每一项变革都要有一个美丽的远景放在面前。例如，毛泽东提出的“打土豪，分田地，推翻三座大山，建立没有阶级压迫的无产阶级政权”等。长征变革中也有短期的远景，即彻底粉碎敌人的第五次“围剿”，保存自身实力，北上抗日，建立革命根据地。