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在以上诸因素中，最危险的要数企业危机，正如长征中的“湘江危机”一样，致使变革刻不容缓。例如，企业主导产品出现重大缺陷，工厂和设备发生故障，出现敌意收购，碰到证券欺诈等等。面对不同的危机，企业应采取不同的变革手段和解决措施。其中，顺应时势，主动求变乃为上策；逐步改造，缓慢求变乃为中策；一意孤行，拒绝改变则是下策。
企业变革与领导者的智慧
其实，一个企业要不要变革，与领导者很有关系，企业领导者的发展观和价值取向是企业成长的关键。领导者有开放型和保守型之分，或者是积极进取，或者是消极被动，不同的领导者类型便决定了一个领导者面临某种状况时变革力度的大小。
2004年，张瑞敏为庆祝海尔销售额达到1000亿元人民币发表了一篇文章，叫做《20年，1000亿，世界的海尔》。张瑞敏在这篇文章中谈到两个心得，即海尔处理好了两个关系。
海尔平衡了有为和无为的关系。无为代表虚的东西，比如企业愿景、企业文化、企业伦理；有为代表实的东西，比如企业的实力等。所以，企业一方面要靠愿景、伦理来发展，一方面又要在这个过程中不断地增强实力，没有实力来谈愿景无异于纸上谈兵。在管理海尔的过程中有虚的部分，也有实的部分，这就是一个对比，企业要在对比中寻找事物发展的规律。
海尔平衡了重点突破与闭环优化的关系。在企业发展的过程中，有些时候必须孤注一掷、重点突破。比如说海尔从原来的只生产冰箱到后来的多元化，又从多元化到国际化，每一个阶段都要做重点突破。但每一次重点突破完成之后又要深耕细作，要闭环优化，要巩固阵地。换句话讲就是，爆破之后再巩固，这爆破与巩固又是一个对比。
这就是一个领导者的思维，看过这篇文章之后我们就会知道，海尔不会停步。所以，领导者是变革的灵魂，领导者的眼界和思维就代表了未来变革的可能性。
企业发展的客观规律
任何事物的发展均不是一成不变的，企业要生存、要成长、要壮大，本身就是一个动态变化的过程。企业发展有其自身的客观规律，从以下两个理论出发，我们可以清楚地知道企业的发展规律是如何成为企业变革的客观诱因的。
企业变革发展理论
根据企业生命周期得知，企业是有生命的，从产生到成长，再到成熟和衰老，甚至死亡，企业始终处于变化之中。企业的发展之路也不会一帆风顺，势必会产生众多波澜和振荡。
图3…4表明，企业会在一段时间内稳定发展，也会在一段时间内经受剧烈变革。所谓“剧烈变动”，是指企业在碰到危机和挑战之后所做出的适当调整和改变。在长征的过程中，有迅速突破敌人封锁线的稳步前进时期，也有遭遇“湘江危机”的失利时期，还有本章所要讨论的红军长征的转折时期。
从图3…4中还可以看到，纵轴代表企业的组织规模由小到大，横轴代表企业的年龄。按照企业的规模大小，企业可以分为低成长产业之企业、中成长产业之企业和高成长产业之企业。因为随着年龄的增长，有些企业的发展速度会相对较快，例如目前的固定电话业务和手机业务。但是，无论是怎样的产业，均是在稳定和变革中交替发展，如果你不能在变革中生存，就可能在中途夭折。这里还有一个很有趣的现象，相较于低成长产业之企业，高成长的企业变革来得要早一些。因为，如果企业发展过快，规模迅速扩大，碰到的问题也会较早来临，例如人手不够、资金不足等等，企业危机也会随之较早到来。
通过这一理论我们可以得出：变化与变革，是企业发展的客观规律。
企业成长的五阶段论
如图3…5所示，最初，企业从零开始发展，从无到有，能得到顺利的发展，是因为我们有好的创意，从而有差异化的企业定位，能够找出一个较好的运作模式或是找到一个很好的市场。这个时候成长的动力在于创意。但是，只靠创意发展还不够，到一定阶段就会出现缺乏领导的变革，原因在于领导者过多地注重自己干，而忽视了对团队的领导，企业成长出现瓶颈，如果领导者在此时下意识地去多多指导他的下属，建设一个优秀的团队，企业将会成功地进入第二阶段。
第二阶段是因指导而增长。毛泽东在《矛盾论》中强调，要分清主要矛盾和次要矛盾。此时企业的主要矛盾是指导而不是创意，我们要指导下属，指导团队。但是，如果指导过多而不适当放权，企业成长也会遇到瓶颈，此时企业会遇到缺乏自治的变革。
第三个阶段，企业因授权而成长。授权处理不当，或者由于充分授权而引起不良反应，就会出现缺乏控制的变革，这需要我们建立有效的协调机制。
第四个阶段是由于有效协调而成长。协调过多之后企业又会失去真正的生产力，工作效率低下，执行力因各部门的层层递进而层层减弱，官僚主义盛行，此时企业面对的是官僚作风的变革。要解决这个问题，就要强调精诚合作。
第五个阶段是因合作而成长。此时企业已经达到一定的规模，组织架构、各项制度、业务流程均走向完善，更随着官僚主义的解决，企业仿佛乘风破浪般地更上一层楼。也许精诚合作的企业不再存在什么问题，但此时的企业往往容易丧失最初的创意和创业精神，至此，企业的变革回归本源，企业完成了它的成长周期而面临创意灭绝的危机。
由创意到指导，由指导到授权，由授权到协调，由协调到合作，由合作再到创意，这是一个循环的过程，这其间带来了领导的变革、自治的变革、控制的变革、官僚作风的变革和创意的变革，每一次变革的发生均是企业自身发展的结果，这是企业自身的需要，也是形势所趋。
《与CEO重走长征路》 第二部分长征转折期的变革要素
第三节变革管理的六要素
长征转折期的变革要素
企业变革需要在六个方面完成，这六个方面缺一不可，即变革的六要素：第一，思维方式的变革；第二，企业战略的变革；第三，组织架构的变革；第四，企业流程的变革；第五，企业制度的变革；第六，企业文化的变革。
所谓变革就是创造新格局。如果我们对原有的格局不满意，就要设法去创造一个全新的格局。首先我们的思维方式要转变，新的看法或观点，才能决定战略的变革；新的战略制定之后会影响我们的组织架构，进而影响我们的工作流程，然后我们再调整新的企业制度；等这五项要素确定之后，最后完成企业文化的变革。
长征在这一时期的变革要素，大致也可以从以上六个方面来着眼。
思维方式
在遵义会议前，博古感到“意气风发”，他认为中国革命到了一个重要的转折点，如果能够取得第五次反“围剿”的胜利，就会为红军造就一个较大的气势。因此，他主张御敌于国门之外，全线出击，两个拳头打人，采取正规战。而毛泽东则不同意，他主张要么打到外线去，要么诱敌深入，总之是打运动战。
遵义会议之后，博古和李德的“左”错误思维不复存在，毛泽东的一些话点醒了大家：“古往今来的战争，首先想到的是不被敌人消灭，然后才想到消灭敌人。”还有，“不能离开中国革命的特点，机械地用洋理论”。中国红军终于认识到不能再依靠共产国际的空洞理论来解决中国的实际问题，必须具体问题具体分析，因为“就算共产国际是如来佛，也要放手让孙猴子干”。
战略选择
在遵义会议前，红军的战略选择较多，当然有对的也有错的。博古和李德错过了“福建事变”的契机，随后极不明智地坚持“堡垒对堡垒，阵地对阵地”的战略，强调短距离接触，由于敌人装备精良，吃亏的自然是红军。长征开始后又强渡湘江，坚持北上与红二、六军团会合，这均是在不当战略分析之下的错误战略选择。
依靠毛泽东和周恩来等人的正确路线为长征赢来了数次转机，这些都是正确的战略选择。例如，长征出发点选在粤赣边界的于都，通过这条路线与广东陈济棠达成五项协议，成为长征初期的一项明智决议。此外，在湘江之战时利用敌人的内部矛盾，牵制白崇禧的桂军，使湘江打开缺口，但由于行军缓慢而再次错过这一良机。随后，通过通道与黎平会议的召开，向西入黔，渡乌江，占遵义。
遵义会议后，毛泽东实行“打得过就打，打不过就跑”、“运动迂回，牵着敌人鼻子走”、“打弱避强，出奇制胜”的作战方针，也因此促成了毛泽东平生的得意之笔——“四渡赤水”战役以及巧渡金沙江、强渡大渡河、飞夺泸定桥等一系列经典战役。实际上，遵义会议后的第一战即土城战役就充分显示出毛泽东不同于李德等人的作战方式。
当时，毛泽东发现国民党某旅旅长郭勋祺将会带兵经过土城，兵力在6000人左右，而彭德怀的主力团有1万人，陈赓的干部团也有2000人，这形成了一个2∶ 1的合围，并且土城地区又是一个天然的口袋，如果能够引诱郭勋祺进入这个口袋，就可以将其全部歼灭。毛泽东和朱德随即在土城设伏，郭勋祺也如期到来，战役开始打响。之后红军发现敌兵的炮火很猛，不像6000人的架势，于是抓到一个俘虏询问后才知道，原来郭勋祺的部队不是6000人，而是1万人，因此敌我对比为1∶ 1，这个比例在兵法上不主张强攻强打，但是毛泽东考虑到自身的地理优势，认为还是应该打下去。继续打了一阵之后，再次抓到俘虏了解到，敌兵还有3个团的兵力在驰援之中，这时已是敌强我弱，对我方极为不利，毛泽东迅速做出撤退指令。
关于战略变革，还有一个很重要的战略转移，就是放弃和红二、红六方面军的会合，坚持北上抗日，因为毛泽东知道，此时中国的革命中心在北方。
组织架构
遵义会议以前，红军有中央革命军事委员会，还有政治局，但这个政治局形同虚设，完全由李德和博古二人把控。长征之前，成立了军委第一野战纵队和军委第二野战纵队，排阵模式为第三、八军团在右侧，第一、九军团在左侧，殿后的是第五军团，因此，湘江之战中损失最大的也是第五军团。中央分局则由项英、陈毅等人领导，留在苏区坚持战斗。黎平会议召开后，虽然将八军团并入五军团，中央纵队合二为一，但并没有取消李德和博古的军事指挥权。
遵义会议之后，可以说红军的组织架构焕然一新，首先确定了毛泽东的军事领导地位，毛泽东重新回到军事战略的参与和制定的工作岗位，并且成立前敌总指挥部，在长征前被李德罢免的刘伯承又重新担任中国工农红军的总参谋长。取消了李德与博古对红军的军事�