按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
左”倾战略路线的错误领导，走上正确的军事指挥路线。
红军通过勇渡乌江、黎平与猴场会议的召开，采取西进贵州建立川黔根据地的路线，使第一个问题得到暂时的解决；危机虽得以控制，但依然存在，如果要使“湘江危机”得到根本性的解决，第二个问题成为关键。
血战湘江的巨大损失在全军上下有目共睹，“左”倾错误的军事路线已再也无法掩饰。尽管李德一再喋喋不休地找借口，甚至还说道：“这种责任怎么能让一个外国人来承担？”而毛泽东的一句话成为对他最好的回敬：“中国人的事为什么要由德国人来做主？”在作战前线，许多指战员也曾大声疾呼：“我们打的这是什么仗，以前跟着毛主席、朱老总打仗，从来没有这样窝囊过，这是为什么？”
“是到了该问个为什么的时候了！”朱德毅然慨叹道：“如果继续这样的领导，我们就不能再跟着走下去！”李德以共产国际为靠山，以权压人，脱离群众，称中央政治局为“乌合之众”，就连一向温文尔雅的周恩来也拍了桌子。此时，王稼祥、张闻天等人商议，必须将大权在握的李德、博古轰下台，否则毛泽东的正确军事路线在会议上很难得以通过。改组领导、推行变革的理念，在中央红军领导层已达成共识。刘伯承也曾回忆说，当时“部队中明显地滋长了怀疑不满和积极要求改变领导的情绪。这种情绪，随着红军的失利，日益显著，湘江战役，达到了顶点。”
“山雨欲来风满楼”，对“左”倾军事路线提出质疑，对其错误的领导提出反对，中国革命者开始依靠自己的智慧来完成中国革命的征程，红军长征中的一场变革已是呼之欲出。
常变常新的企业变革
从20世纪50年代一直到现在，在管理学界产生过各种各样的全新理论框架。比如，50年代提出了多元化经营、多种业务加权平均法等理论，因为当时大家强调多元化和多种业务的平衡；到60年代，企业开始强调追求卓越；到了70年代，零库存管理和看板管理又风行一时；到了80年代初，这种风尚又被企业流程再造所代替。半个世纪以来，管理学界为什么要不断提出这些新的理论框架呢？
主要原因是环境在改变，企业面对的问题每天都不一样，我们以前所掌握的技巧不能解决我们现在碰到的问题，所以我们要不断地发展。新的问题产生之后，我们的一贯思维、组织架构、战略思想、流程设计和企业文化等，已经不能与现有的环境相匹配，因此，做出改变成为必然。这种改变也就是企业中的变革管理。
长征中的变革是迫于当时局势的危急，变革发生在红军生死存亡的危急时刻，而企业中的变革管理是一种更为广义的变革，是一种常变常新、时变时新的变革，并不是说企业只能在走到濒临死亡边缘时才要讲求变革，因为恐怕为时已晚。变革的理念要像危机意识一样，要时刻存于企业管理者心中。
对于变革这一理念的确定，东西方文化有各自的理解。
《与CEO重走长征路》 第二部分西方的变革理念
西方的变革理念
将发现新大陆者作为莫大英雄的西方人有着强烈的开创意识，正如GE前CEO杰克·韦尔奇所说：“舍弃过去，迎向未来”。过去的经验确实应该保存，但过去的内容、过时的论调均应统统舍去，如此才能走向一个未知而崭新的未来。著名学者海默尔也曾说过同样的话：“忘记过去，因为时不再来。”
在西方商界的游戏规则中，有这样三种角色需要准确确认：你是游戏的制定者，还是游戏的跟随者，或者你是一个破坏者？制定者自然是某一行业的开创者，由于自身老大的身份而高居在上，垄断着行业的游戏规则，例如计算机业的IBM。除此，还有众多游戏规则的跟随者，它们的规模比老大要小，完全是按照老大的经营模式来进行操作，因此，在规模上超越老大基本上是不可能的，很多中小型的计算机公司都属于这一类型。
但是，并不是说老大的位置可以永葆第一，商界上还有一些游戏规则的破坏者。这些企业勇于打破现状，勇于提出一些新的概念和思维，它们完全有可能取老大而代之。例如，计算机业界最著名的破坏者戴尔，它用直销的经营模式，超越了PC机正常的营销渠道。这一模式的成功迫使IBM向服务大力转型，也间接促成惠普和康柏合并等等，戴尔将计算机硬件销售的游戏规则破坏得非常彻底。像微软的比尔·盖茨和CNN的老板泰德·透纳，他们成为游戏破坏者的同时也担当了一个商界变革者的角色。
比尔·盖茨强调的一个概念是速度领先。当时，一般的思维方式是软件要随着硬件的变化而变化，各种各样的软件设计商总是等硬件出来之后，才来设计与之相匹配的软件。但是比尔·盖茨认为这样不行：如此，软件将永远落在硬件的后面，“我们将输掉我们的速度。”所以，盖茨提出：“要在硬件出来之前就设计软件，等硬件出来之后我们需要做的只是一些修改。”正是这一想法的确定使微软时刻保持着商业先机，甚至使硬件开发商成为微软的附属者。
透纳是CNN的总裁，在20世纪70年代末开创CNN的时候，这个台是第一家24小时新闻台，当时美国的三大电视台老板都在笑透纳是个疯子，有谁会24小时看新闻呢？但透纳认为，开办24小时新闻台的目的并不是让观众24小时都看新闻，而是让观众24小时都能看到新闻。除此之外，透纳还将无线电视变为有线电视，使有线成为主流。对这两项游戏规则的破坏均成为CNN的立足之本。
《与CEO重走长征路》 第二部分对马列主义的理解不同
对马列主义的理解不同
1931年1月—1935年1月，以王明为代表的“左”倾教条主义在党中央领导机关内占据领导地位长达４年。在这4年中，他们从根本上否定了毛泽东的正确军事路线，认为“山沟里出不了马列主义”。
毛泽东对马克思、列宁主义的理解则没有局限于条条框框，通过多年的武装斗争和革命实践，他认识到：马列主义的伟大力量，就在于它是和各个国家具体的革命实践相联系的。他指出：“马克思主义的‘本本’是要学习的，但是必须同我国的实际相结合。我们需要‘本本’，但是一定要纠正脱离实际情况的‘本本主义’。”
从根本上讲，毛泽东与“左”倾领导者的最大矛盾在于对马列主义的理解和认识，“左”倾最突出的表现就是教条主义，他们把在苏联背来的一套空理论应用于中国革命。而毛泽东的井冈山和瑞金苏区搞得红红火火，以致“朱毛红军”的概念在当时传遍共产国际，远远超过诸多马列本本啃得烂熟的“百分之百的布尔什维克”。
而在莫斯科很受恩宠的王明诸人之所以还能在共产国际里大声鼓吹，其底气中多少还来自于毛泽东那“山沟里的马列主义”所创出的家业。
通过对以上四点的分析我们可以看出，以毛泽东为首的中央领导层与“左”倾主义存在众多矛盾。他们对作战环境的不同理解导致了他们不同的军事路线，不同的军事路线又影响到对中国革命前途的不同认识，而众多矛盾产生的根源在于他们对马克思、列宁主义的理解不同。层层不同构成毛泽东与博、李二人的种种争议和分歧，同时也成为这次伟大历史变革中的多方因素。最终，实践出真知，反第五次“围剿”的失败和“湘江危机”促使这一变革成为不可逆转的历史事实。
正如长征路上的变革一样，企业管理中的变革也不是无中生有。这些导致企业不得不做出变革的因素被称为变革的诱因。总体而言，企业中的变革诱因主要来自于五个方面：外部环境的挑战、企业发展的客观规律、企业的特定需求、产业结构的变化、领导人的眼界和智慧等。
外部环境的挑战
外部环境具体包括地理、法律政治、经济、社会文化和科技五个因素，通过对外部环境做出分析，我们能确定企业的生存定位，一旦外部环境中的某些因素发生改变，企业的生存定位一定要随之改变。
前面讲到，随着卫星城镇的兴起，类似家乐福这样的大超市也要将战略定位由市内转为市外，以适应卫星城中众多居民的生活需求。此外，地理环境对房地产等企业的意义也极为重大。中国广大人民群众聚居在农村，不使农民获得解放，不“打土豪，分田地”，中国的革命道路很难走下去。地理环境决定了中国革命不能照搬苏联模式。
同样，其余几项环境因素对变革的影响也不言自明。世界政治格局的改变，国家新法律的颁布，新行业的兴起，人们对新文化、新思想的追求等因素要么产生各种各样的商机，要么产生各种各样的威胁。但无论是商机还是威胁，企业的对策均是变革。
产业结构分析
产业结构发生变化也必然导致变革的发生，对产业结构的分析我们可以利用迈克尔·波特的产业结构分析模型（如图3…3所示）。迈克尔·波特认为，一个产业的竞争状态取决于五种力量的强弱程度，这五种力量分别为：现有竞争者的竞争程度、潜在竞争者的威胁程度、替代产品的威胁程度、供应商讨价还价的能力和购买者讨价还价的能力。
现有竞争者的竞争程度
现有竞争者是产业结构的核心，极易引发竞争波动。例如，竞争者数目很多，而且规模与竞争力相当；产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大规模而不惜一战；产品或服务差异性比较小；购买者的转换成本很低；固定成本很高或储存成本很高；产品寿命短，容易过时；退出产业的代价很大等。
现有竞争者的竞争程度增高或降低，均会对企业产生影响，企业也往往会因此做出适当变革。
潜在竞争者的威胁
潜在竞争者，是指原本不属于某个行业而突然进入到这个行业的竞争者。这种竞争者一旦进入，往往有很大的威胁——潜在竞争者会有较强的产品差异化，或者较强的竞争模式等。未来几年内中国的3G运营牌照具体何时发放、发放给谁，结果揭晓时各大电信运营商均要为此做出战略变革，以面对新的竞争者。
就产业结构来分析红军的长征之路，如果说蒋介石的军队是现有竞争者，各地军阀就是潜在竞争者，而其后的日本帝国主义则为替代性竞争者。三种竞争力量共存，决定了中国革命道路的艰巨性和漫长性，也决定了在中国走“十月革命”的路线是行不通的。
《与CEO重走长征路》 第二部分企业的特定需求
企业的特定需求
有一些企业碰到自身的特殊状况也会开始变革，这一点完全是出于企业自身的原因，与外部环境或者企业发展规律关系不大。比如，企业面临着某种危机；企业领导层发生变动；企业股东间产生一些摩擦；企业价值观无法融入市场环境；企业业绩平庸；企业想加入大公司行列；企业规模小但正在迅速发展；企业要转换业务产品等。