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危机的解决——猴场会议
1935年1月1日，中共中央政治局召开猴场会议，再次驳回李德等关于回头东进与红二、六军团会合的主张，决定强渡乌江。猴场会议的召开取消了李德、博古的军事指挥权，以毛泽东为核心的军事指挥中枢初步确立起来。会议还指出：渡过乌江之后是“彻底粉碎敌人五次‘围剿’的最后阶段”。会后，红军各部遵照会议决定，把撤离苏区以来的消极避战变为积极作战，主动出击，恢复了宣传、组织群众，建立革命政权的光荣传统。可见，猴场会议的召开，天险乌江的强渡成为“湘江危机”解决的转折点。
危机的获益——遵义会议
湘江战役后，尾随红军之后的国民党军队自嘲：“一路送行到贵阳”。与此相对，红军的标语则简明有力：“有劳远送！”红军在贵州扭转危局，化腐朽为神奇，贵州成为红军的福地。在这里，召开了遵义会议，确定了以毛泽东为首的军事指挥小组，率领红军二占遵义、四渡赤水，终于摆脱了敌军的围追堵截。中国工农红军终于向前大大迈进了一步，开始用中国人自己的智慧来解决自己的问题。长征队伍也由蹒跚学步进入青年时代。
总之，“湘江危机”能够转危为安，全凭红军中央领导的迅速控制，鲜血铸就生命，生命终得以长久。
企业危机的避免方式
最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排除导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。危机的避免也叫做预防，要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做，可能很费事，却很必要，因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。
建立稳妥的危机预防系统，起到三个层次的作用：第一，对危机有着正确的警觉和提防，当发生例如行业性危机时，企业可以顺利地避过危机；第二，可以将危机消灭在孕育期，使其不再继续成长；第三，当企业危机不可避免之时，有效的危机预防系统可以使企业迅速脱离危机，不会在危机中损失过重。
危机管理，重在先知先觉的预防，就像湘江战役的战前分析一样。良好的危机预防系统需要企业人员加强平时对时势和行业的分析，也就是要加强对政治、社会等外部环境和自身、竞争对手等内部环境的分析。
1978年，“船王”包玉刚收购了香港英资洋行九龙仓，他打算弃船登陆，开始做陆上生意。他的这一想法，并非一时冲动。
1973年的石油危机，促使英国开发北海油田，美国重新开发本土油田，同时，亚洲、拉美都有油田相继投入开采。这样，世界对中东石油的依赖将减少，到20世纪70年代后期，越来越多的油轮开始闲置。油轮是包氏船队的主力，包氏从油轮闲置预测到世界性的造船热，将引发一场空前的航运低潮来临。
“先知先觉”的包氏决定减船登陆，套取现金投资新产业。他瞄准的产业，是香港百业中前景最诱人的房地产。包玉刚的远见卓识，两年后便充分显示出来。包氏购得九龙仓，实现了业务转型，从而避免了一场危机。
《与CEO重走长征路》 第一部分企业危机的准备工作
企业危机的准备工作
危机就像纳税一样，是管理工作中不可避免的，所以，必须为危机做好多方面的准备工作，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。总体而言，对危机管理的准备工作要尽量考虑周全，做到万无一失，在此，需要注意两个字：第一个字是“广”，指范围，即要考虑到所有可能出现的危机，将它们一一列出来，逐个找出解决办法；第二个字是“深”，即考虑的层面要“深”。危机经常会发生连带反应，就像水中的波纹一样，一石击起千层浪，一圈圈向外波及，我们不但要注意到最里面的一层，还要注意防范它的波及层。
美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机咨询公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的几率，制定了相应完整的应急方案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想象，一旦危机发生，这将会减少多少不必要的损失。
在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后，公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
企业危机的确认问题
有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方。因此，在危机确认的过程中，应该注意一下几个问题：
在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证，“兼听则明”。红军在长征初期，博古、李德二人的“一言堂”和家长专制作风使其很难听取大家的意见。
危机确认之时，管理人员应该去正面应对，迎难而上，不可自行敷衍或向上级隐瞒，更不可有意逃避，这样只会令危机之火越烧越旺。
面对已出现的危机，管理者切不可盲目自信和存有侥幸心理，危机必须用行之有效的办法才能解决。“……任务是复杂而艰巨的，由于敌我部队质量之悬殊，我工农红军之顽强、坚决、忍苦耐劳，可断胜利是我们的。”在湘江之战前，“左”倾领导者发出这样电报，目的虽是鼓舞士气，但也有些过于乐观了。
企业危机的控制手段
危机爆发时的破坏力最大，因此，本阶段的危机管理也最重要。
第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机，让一部分人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常地工作，是一种非常明智的做法。
第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在“9·11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当做武器；另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给大众。事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。
在这一阶段，要注意对外发言的统一性，最好只指定一人作为对外的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个经验源自另一个法则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
红军在湘江战役之后，也采取了几步措施使危机得以控制：第一步是翻越老山界，从连绵起伏的大山中绕出来，暂时摆脱敌人的追击；第二步是在通道召开紧急会议，决定红军的走向问题，但是这次会议毛泽东没能改变“左”倾的错误路线；第三步，攻占黎平县城之后，毛泽东等人再次召开政治局会议，不但使队伍得到休整，也彻底否决了李德的错误军事路线。
企业危机的解决技巧
在这个部分，第一是速度，第二要实事求是、切实可行地去解决问题。危机不等人，尽管在上一阶段得到控制，但只是暂时性的，必须快速、稳步地解决问题。
2001年，美国连锁超市——雄狮食品，突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品，公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督。另外，公司进一步改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折。通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”，此后，其销售额很快恢复到正常水平。
翻越老山界之后，红军迅速在通道召开临时会议，但会议内容遭到李德的否定，之后，毛泽东、周恩来等人再次召开黎平会议，此时红军长征已经到了刻不容缓的危急时刻，红军走向的问题、“左”倾的问题均要迅速解决。
企业危机的获益契机
正是湘江危机使得在中国革命史上具有重大转折意义的遵义会议得以迅速召开，毛泽东的军事领导地位得以确认，“农村包围城市”的路线自此顺利实行。
危机本身并不可怕，也并非不可逾越，只是在危机中，企业往往会犯一个错误，就是没有积极的危机意识，不注重收集和分析信息，漠视危机中的机会。事实上，在危机中，机会无所不在：也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是公众的一点“宽容”，只要抓住了它们，危机就会有“枯木逢春”的转机，甚至可能是成功的契机。
李嘉诚在创业初期曾经历过企业覆灭的危机。由于生产过快而忽视了产品质量，大量商家纷纷退货，李嘉诚一筹莫展。后来，他以诚动人，两次向所有的商家负荆请罪，终于转危为安。随后，李嘉诚总结教训，确定了自己的座右铭：在稳健中求发展，在发展中不忘稳健。这句话使他终身受益。
总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织与其他组织的区别就在于此。
第五节成功危机管理三要素
对于现代企业来说，成功的危机管理是可以实现的，但前提是必须具备以下三方面的关键因素：制度化、系统化的危机管理组织和业务流程；高层领导的重视和直接领导；良好的信息系统支持。
《与CEO重走长征路》 第一部分危机管理制度化
危机管理制度化
危机虽难以避免，但是完善的危机管理制度仍能使企业在危机中损失最小，甚至会从危机中获益。这就需要企业自身将危机管理当做一项制度加以落实，注重平时的培训与锻炼，使危机管理被各级员工、各部门所重视，保证在危机发生之时，不慌乱、有条不紊地按照制度进行补救工作。国际上的一些国家和大企业都有着完备的危机管理制度和危机处理系统，这就是它们能够快速应付危机或者避免危机的原因。具体而言，危机管理制度化包括以下几项：