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在企业危机中，人力资源危机应该排在首位，除了“集体出走”，还有最高管理人员的猝死、一般性质的人才流失等。特别是企业中、高层管理人员的意外离职，不但会使本企业业务受到直接和间接影响，还会导致在职人员军心涣散，甚至这些离职人员会成为原企业竞争对手的骨干，对原企业的经营和发展带来较大的冲击。
行业危机
2003年年底，纸张原材料大幅涨价，最高涨幅超过5成。当时，每吨纸的价格已攀升到6000元。成本不断上涨，各大生产厂都感到有些吃不消，但几大生产厂却不敢提价。业内人士都表示，虽然大家都想提价，但由于市场竞争激烈，提价可能丧失市场，谁也不敢冒这个风险，只有硬挺着。大厂咬牙坚持不提价，一部分小厂自然无法提价。最后，由于实在无法消化高价原材料，许多厂家只好限产或者转向。
以上案例说明：造纸行业由原料资源危机引发了行业危机，此危机的波动面极为广泛，它的波及性和整体性致使行业内所有相关企业均遭受到不同程度的影响，不论是雄霸一方的大企业还是初出茅庐的小企业都同样难以幸免。
导致行业危机的因素有多种，常见的有：
产品原材料出现问题。如上述的纸业原材料紧缺，价格上涨就是其中一种；又比如禽流感的爆发，直接危及到禽类养殖业和禽蛋加工业。
行业标准和专利权悬于别人之手。这在电信产业和电脑行业体现得尤为明显。如微软垄断着计算机的桌面操作系统，高通公司在电信网络的架构上拥有绝对的决定权，如果你要想在这方面发展必然受到它们的限制。它们如果想制裁你，你的生存将变得很艰难。
龙头企业进行自相残杀式的洗牌活动。如中国彩电大王“长虹”为了夺取市场，大幅下调彩电的价格，从而引发了彩电行业的震动，很多小彩电厂在这场震动中都壮烈“牺牲”了。
技术更新和消费者观念的改变。如曾经风光一时的VCD行业就受到DVD产品的冲击，有许多VCD厂家还来不及更新技术就被市场淘汰了。
大的社会事件。如“9·11”事件就造成了美国甚至是世界许多行业格局的重新调整。
对于行业危机，企业不可小觑，它的出现往往不是依靠企业自身就可解决的。所以，提高警惕、主动采取预防措施变得极为重要；其次，还要努力更新产品技术、加快产品转型、开发新的行业领域等。
产品和服务危机
2004年，三鹿奶粉进了“45种不合格奶粉名单”，一些地区甚至传言“吃三鹿奶粉吃出胖头娃娃”，三鹿奶粉被认为是毒奶粉。时任集团副总经理的张振岭认为这是“冤案”，以为很快能解决。
不出张之所料，在阜阳市疾病控制中心，很快真相大白：当时市里要求中心把检测不合格的奶粉名单上报，中心由于在第一次检查假冒三鹿产品时有不合格的检测报告，因此，阴差阳错，误报上去了。
接着，阜阳市召开新闻发布会，对错误报道“三鹿奶粉为不合格奶粉”一事赔礼道歉。这时，张振岭才逐渐意识到问题的严重性：阜阳所有超市、商场、零售商店全部停销三鹿奶粉，全国大部分地区已将奶粉下架。据说，当时一天损失就达一千多万元。甚至有的地方拘留三鹿的经销商，认为他们是出售假冒伪劣奶粉的犯罪分子。
张振岭立即采取了四项措施：第一，扩大现有的营销队伍，提高员工素质；第二，将营销管理延伸到县级，深入农村市场，了解当地零售商店及批发市场的货源和销售情况；第三，印制一批宣传材料及三鹿标志，让所有经销三鹿奶粉的零售商店张贴；第四，如发现价格不统一或销售假冒三鹿奶粉的零售商店，迅速清查。
由这则阜阳“奶粉事件”可以看出，一个假冒产品即可使企业陷入危机。产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机以及消费者抵制、索赔、诉讼等诸多危机；如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。
总之，企业危机的引发因素有外部环境和内部环境两个方面。外部环境是企业生存和发展的根本，一旦外部环境发生不利于企业发展的突变，企业危机即可爆发，企业也会措手不及。但是，毕竟类似于美国“9·11”事件的危机不会经常性发生，“非典”病毒也是百年不遇。鉴于外部环境的非普遍性，对于企业危机的预防重点自然会转到对内部环境的分析上，即客户、企业自身和竞争对手。
实际上，人力资源危机、行业危机、产品和服务危机只是通过不同形式表现出来而已，它们的发生均与企业内部管理不当有关。
一个企业犹如人的身体，企业出现危机仿佛人得了一场大病。企业有其自身的组织生命体，有效的企业管理可以对危机起到防御和应变作用，这就仿佛人体的抗病免疫系统。因此，出色的管理系统可以预测和监控危机的产生和发展，使濒临绝境的企业起死回生；相反，无能的管理系统面对危机则会束手无策，即使是前途无量的企业也会被毁掉。生命在于运动，企业在于管理，危机无处不在，治理危机的根本在于企业的管理方式。
《与CEO重走长征路》 第一部分危机管理的定义和特征
第四节危机管理的六阶段理论
危机管理的定义和特征
面对危机，临时组建一个班子，根据具体情况来处置，这样处理危机往往会手忙脚乱或是疲于应付，不但所需成本高，效果也不见得十分好。
在西方一些国家，危机管理研究进行得比较早，当危机来临时，应对就显得从容得多。例如，2003年的美国大停电事故，基于“9·11”事件的危机管理基础，这次事故很快便得以解决：在停电的三十多个小时里，整个纽约没有任何大型慌乱和不正常现象。能取得如此良好的效果，缘于在危机来临之前建立了一套完整的危机管理系统。
危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，最大限度地避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管理、公共关系等各个领域。
危机管理的对象是危机，危机管理包括危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理等几个环节。
总体来看，危机管理一般具有如下几个特征：
特征一：不确定性
所谓不确定性，一般是指人们不可能或无法对问题进行客观分类的情形。在这种情况下，人们的行为在很大程度上依赖于他对自己信念的置信度，而危机管理工作就是以这种主观概率为依据的。例如，如果你骑自行车时感觉到前面有危险，你马上会有一个反应——减慢速度，你并不能确定前面一定有危险，为了安全起见，你就这样做了。
危机管理的不确定性主要表现在四个方面：管理对象的不确定性、危机预测的不确定性、危机预控的不确定性、危机处理计划的不确定性。
特征二：应急性
当意外事件发生时，政府、企业和个人陷于困境，所面临的公众压力处于极限状态，其公共关系亦处于应急状态。危机管理便是通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。同时，成功的危机管理还能利用危机，使政府、企业和个人在危机过后树立起更优秀的形象。
危机管理的应急性主要表现在两个方面：其一，在爆发阶段，危机的危害每分每秒都在增大，必须以极快的节奏和不同于平时的方式进行管理，我们称之为应急管理；其二，在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力，要在短暂的时间内迅速做出正确的决策，要紧张而有秩序地实施各种危机处理措施。
特征三：预防性
任何危机都可能带来一定的风险，就像前面提到的，危机的发生像蔓延的火势，在不同时期表现出不同的特性，根据这些特性，企业是可以做出评估和预测的。因此，在危机管理过程中，最重要的任务是预防。应该说，危机管理的最佳境界就是避免危机发生，预防性是有效危机管理最重要的特征，对危机管理成效的影响最大。
综合危机管理的特征，我们可以看到：由于危机管理的不确定性，面对不同的危机就有不同的管理艺术。在危机管理中，对于政府、企业和个人来说，最重要的不是掌握危机管理的程序，而是懂得危机管理中的变通。由于危机管理的应急性，危机反应和处理速度始终是危机管理的核心部分；由于危机管理具有预防性，所以危机并不是最可怕的，最可怕的是一个政府、企业或个人没有预防危机的意识，没有应对危机的预警机制。
《与CEO重走长征路》 第一部分“湘江危机”的六阶段论
“湘江危机”的六阶段论
危机管理是一套系统工程，应该分阶段、有步骤地进行。针对危机的形成过程，危机管理系统架构可以分为六步：危机的避免、危机的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、危机的获益。我们可以按照这六阶段论来进行进一步的分析。
危机的避免——绝不避战
湘江战役之前，通过对作战环境和敌我双方实力的分析、比较，毛泽东等人提出了不可在湘江与敌人开战的建议，但是这一建议并没有得到中央军委的认同，本可以避免的一场危机还是发生了。因此，危机管理的第一步——危机的避免，当时的红军并没有做到。
危机的准备——缓慢行军
一路向西，危机就在眼前，敌人的第四道封锁线已成合拢之势，此时李德还要整编军队、正规行军，而不是迅速采取加快红军行进速度的有效措施。危机管理的准备工作仍然没有做好。
危机的确认——血战湘江
危机的确认自然不用说了，既没有危机的避免，又没有为危机做出适当准备，湘江一战，红军损失过半，这就是最典型的证明。此时，全体红军再一次用血的代价认清了“左”倾的错误指挥路线，而红军的高层领导对其已经达到无法忍受的程度。“是到了该问个为什么的时候了！”朱德在翻越老山界时发出慨叹。
危机的控制——黎平会议
湘江战役之后，如果仍然按照“左”倾教条主义的原定路线北上与红二、六军团会合，湘江的惨败还会不断重演，因为蒋介石已经摸清了红军的去向，20万重兵在湘西严阵以待。此时，博古、李德的错误指挥开始失灵了，尤其是李德的军事指挥，已在全军上下完全失去了信任，毛泽东的声音开始响亮了起来。1934年12月15日，红军抢占贵州黎平，3天之后，中共中央在这里召开政治局会议，自长征以来疲惫已久的红军得到首次休整。会议决定，以毛泽东的军事路线为作战方针，“放弃原定方针，转赴敌军薄弱的贵州”。直到此时，湘江危机