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格和推广并不重要。所以，对于CNN来讲，当时如果渠道和产品做好，就是事半功倍。
第五：顾客有无未被满足的因素。
最后，还要分析顾客有没有未被满足的因素。未满足的因素就是有待改进的空间，未满足的因素也就是敌人有机会乘虚而入的空间。
中国工农红军的下游客户就是广大人民群众，人民群众未被满足的因素就是消除阶级剥削，人人都能吃得饱，穿得暖。中国工农红军正是抓住这一最为主要的因素，始终以人民群众的利益为根本出发点。
对自身的分析
对企业自身的分析主要是指对自身产品和服务的分析，对产品的分析可以借助“波士顿矩阵”，此矩阵用于分析产品组合最为理想。如下图2…2所示，矩阵的纵坐标是市场增长率，横坐标是市场占有率。按照不同的组合形成四类产品，即明星产品、金牛产品、瘦狗产品、问题产品。
明星产品
明星产品是指市场成长率和占有率都很高的产品，对于这类产品，首先应该扩大规模，加大促销投入。这时需要注意两个重点：第一是广告应该强调“我是领先者”，要强调品牌，目标是成为同类产品的代名词。比如，20世纪90年代初“康师傅”在中国已经成为方便面的代名词。第二个重点就是打开销售渠道，用新星产品去打通过去未能打通的渠道。
其次，对于明星产品，可以采取不同的价格战略，如果这个明星产品是短线产品，就可以通过涨价来提高利润；如果是长线产品，则不宜采取涨价战略，应当维护市场占有率。
再次，企业还可以利用明星产品巩固网络，或者重建网络。因为明星产品有很好的优势，比较容易获得合作伙伴的支持或者争取新的合作伙伴。企业还可以搞多品牌，因为明星产品有很好的品牌，但是这个品牌不能降价。因此，可以开发出另一个品牌，并以比较低的价格销售。例如，可以做成系列产品、延伸产品。
最后，还可以利用明星产品提高企业的知名度——有时候，企业的知名度带动产品；同样，产品也可以提升企业的知名度。
金牛类产品
金牛类产品，因为其市场成长率低，同时自身的规模和实力较大，别人不敢贸然进来参与竞争，所以这类产品处于收获阶段，可以源源不断地带来现金。企业可以把资金用来支持明星产品，但同时一定要有几个产品属于金牛类，因为金牛类产品已经形成规模，不用花太多的时间和精力去管理。
金牛类产品应采取的战略包括：质量方面的提高和巩固；降低成本，赚取更多的差价和应付竞争对手的降价；巩固营销网络；技术创新，提高附加值；开发新产品，以突破市场增长率低的困境，把金牛类产品推上新的高度。比如把产品定位和市场定位加以转变，就可以进入一个新的市场。牛仔裤从早期的工作服转向时尚和休闲装，就是非常成功的例子。
瘦狗类产品
对于瘦狗类产品，由于其市场成长率低，市场占有率也低，可以承担“搅局”的角色。比如，以很低的价格来销售瘦狗类产品，扰乱竞争对手的部署，使对手无利可图，从而为新产品上市扫清道路。
对瘦狗类产品还有一个战略，就是可以进行改造，把有限的精力放在明星、金牛类产品上。此外，还可以转换瘦狗类产品的战场。例如，在中国台湾已经是夕阳的产业，来到马来西亚和泰国，运作几年后反而可以上市。
问题类产品
问题类产品比较麻烦，因为市场成长率高，有很多机会，但是市场占有率低，因此很难确定是扩大还是放弃。然而，如果放弃就太可惜了。
问题类产品的战略有两大重点：第一个重点在产品方面，一定要强调产品的差异化；第二个重点是在市场方面，要强调集中化，先集中在某一个市场，取得胜利后再全面扩展，战线不宜太长。这就仿佛毛泽东的军事作战原则：当我方实力不强时就要打游击战，“敌进我退，敌退我进”；当积蓄到一定力量的时候，就应该打运动战，在运动的过程中，趁机打击敌人；然后实力进一步增强后就可以打阵地战，“碉堡对碉堡，阵地对阵地”；之后再打攻坚战；最后打军团决战。企业也一样，在不同的阶段要有不同的“打”法。
抗日战争胜利后，共产党和国民党都把重点放到东北地区，因为东北的工业基础比较好。蒋介石把最好的军队用军舰运到东北去。但是共产党没有美军装备，也没有轮船，只能从河北、山东组织军队进入东北。当时进攻东北的八路军只有不到10万人，经过四平一战之后，八路军的领导者意识到不能够再打阵地战，所以，到乡村去搞土改和扩大队伍，这就好比是市场集中化、产品差异化。3年之后，当八路军再入山海关的时候，军队已增加到100万人，此时共产党再发动“三大战役”，已是胜券在握。
处理市场的问题也一样，首先要集中经营，集中在某个地方，如果大规模扩展，第一，管理很难到位；第二，品牌效应不一定好；第三，成本上也不一定有竞争优势；第四，补给也不一定充足。所以，集中的战略是正确的战略，可能形成规模，可能形成成本优势，可能形成市场占有率，最后可能会产生很大的利润。
《与CEO重走长征路》 第一部分对竞争对手的分析
对竞争对手的分析
在完成了产品分析之后，还应进行竞争者分析，竞争者分析有以下五个方面：
竞争者的数目
企业应当了解谁是自己的竞争对手。在不同的地区、不同的细分市场有不同的竞争者，那些与自己有竞争关系的企业，或许是实力比较相近，或许是产品比较相同，或许做法比较一样，或许规模比较接近——这些企业，都要被当做竞争者进行分析。
但是，竞争者是有一定级别的，不可能将所有的同行都当做竞争者。例如，当时中央红军的主要竞争对手是蒋介石的中央军，而不是地方军阀。
产品的异同性
要分析本企业产品与竞争对手相比有哪些异同性——质量的异同性，产品组合的异同性等。
细分市场
要分析竞争者在哪个细分市场参与竞争，市场占有率分别怎样，竞争者在细分市场上的战略是什么等。
长处和弱点
企业还应当分析，相对于竞争者而言，本企业的长处在哪里，弱点在哪里，在不同领域内的强弱关系如何。
竞争关键因素
所谓竞争关键因素，就是那些谁掌握了这些要素谁就能够胜出的因素。各行各业的关键因素是不一样的。例如，对于消费品行业来讲，关键竞争因素可能包括产品的种类、品牌、产品的形象、价格、促销的活动和时机、渠道的深度和广度、交货速度、管理人才和财力大小等。
在红军长征的失利阶段，正确路线的持有者认真分析了作战的整体背景、红军根据地的发展规模及国民党军队的作战能力，正确地判断出红军应该与国民党军队的哪部分力量作战，如何在沿途宣传党的方针政策，怎样分解国民党军队的“铁桶计划”等。失利正是上述问题处理不当的结果，重审上述问题可见，国民党中央军、湘军、粤军、桂军、滇军并非铁板一块，其中“嫡系军”和“杂牌军”存在宿怨，尽量绕开国民党中央军的包围，是红军获得生存与发展契机的重要方式。国民党的地方军在与红军作战的过程中往往阳奉阴违，不愿意让蒋介石一箭双雕。换言之，国民党军队当时是以多元品牌对付红军的单一品牌，红军绕其强处击其弱处，突破敌军的重重封锁，地方军不堪一击，中央军“鞭长莫及”，失利的红军终于在对整体态势重新分析的过程中找到转机。
第二节构建企业核心竞争力
核心竞争力不同于竞争优势
企业核心竞争力，又称核心能力或核心专长，是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。
美国学者加里·哈梅尔和C。K。普拉哈拉德在他们合著的《竞争大未来》一书中提出：核心竞争力就是一组科技和技术的组合，这种科技和技术的组合所产生的能力，使你有别于他人，使他人很难模仿，使你比别人做得更好。
在上述理论的基础上，我们认为，核心竞争力的概念可以用下列公式来表示：
核心竞争力=人＋科学＋技术＋知识＋经验＋社会网络关系＋
组织架构＋管理制度＋企业文化
从公式中可以看到，核心竞争力的主体是人，是企业里的人，再加上科学、技术、知识、经验、社会网络关系、组织架构、管理制度、企业文化等，这些都是核心竞争力的组成部分。
核心竞争力并不等于竞争优势，它是竞争优势的一个重要组成部分，但并不意味着拥有竞争优势就等于拥有核心竞争力。有一些企业有竞争优势，但不一定有专长。例如，某企业拥有的某种产品只有在该企业所在地才能生产，但是，这仅仅证明该企业具有竞争优势，并不表示它具有核心竞争力。再如，某公司获得授权可独家使用某种技术，获得某项产品的独家进口权；某工厂享有接近原料供应地的地利之便，设在工资低廉的地区等。这些也许是企业的一项竞争优势，也许是促使企业成功的关键因素，却并非企业的核心竞争力。
核心竞争力虽然不等于竞争优势，有了竞争优势，并不意味着拥有了核心竞争力；但是有了核心竞争力，企业就能创造和加强竞争优势。或者可以说，核心竞争力是竞争优势的重心，竞争优势又是企业竞争定位的重心。
红军核心竞争力分析
“一送（里格）红军（介支个）下了山，秋风（里格）细雨（介支个）缠绵绵。山上（里格）野鹿声声哀号叫，树树（里格）梧桐叶呀叶落完。问一声亲人红军啊，几时（里格）人马（介支个）再回山……”2001年，随着央视大型连续剧《长征》的热播，一首《十送红军》的江西民歌唱遍了神州大地。这首歌唱出了当年中央苏区广大群众与红军的鱼水深情。
“建立无产阶级专政的社会主义社会，彻底反帝、反封建”，中国共产党纲领的提出便决定了红军的价值观：为了广大人民群众的利益，为全中国的老百姓谋幸福。中国穷苦大众要获得解放，广大受苦受难的人民要走出水深火热的旧世界，这种价值观与国民党军队有着本质的不同。在很多军阀、权贵认为红军的力量属于“乌合之众”时，红军知道“人民群众是大海”，“水能载舟，亦能覆舟”，所以要“从群众中来，到群众中去”，“不拿群众的一针一线”，而压迫穷人翻身革命的力量不可能是进步的。在红军长征的失利阶段，毛泽东的声音之所以能够越来越清晰，是因为他为全中国受苦受难的同胞指明了中国新�