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如今，放权的观念已被列入陆军作战条令，是作战命令的一个关键要素。指挥官的意图就是作战行动预期的最终结果。它是作战目的的简明表述，在指挥官之下的两个层次必须准确无误地理解这一意图。它是统一部属行动的纲领。它不是作战观念的摘要，其目的是使下级指挥官把注意力放在最终结果上，让下级指挥官把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务上。这样，即使作战计划和作战命令不再适用，部属仍能够围绕最终结果灵活地调整自己的行动。
简言之，如果指挥官能有效地界定作战行动的最终结果，明确向下级交待作战构想或夺取胜利所必须完成的关键任务，那么下级指挥官就有机会发挥自己的主动性来确保作战行动的胜利。即使随着形势的发展，原定作战计划已无法执行，部属仍能根据最终目标的需要调整自己的行动，根据新形势制定新作战计划，清楚自己仍在上级所确定的总体框架内行动。
激活组织的每一个关节点
在大机关里，决策总是在较高的层次上形成，这是因为有一种假设认为，地位较高的人决策能力更强，因为他们更聪明或更有经验。但事实上并非总是如此，权力过于集中往往无法保证决策是由处在最佳位置的人做出的。为了避免集中权力的消极后果，向部属下放权力是关键，也是提高决策质量最有效的方法。另外，把决策压到下面去做，对在适当的层次上培养领导者有极大的益处。
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（2）
1938～1946年间任美国陆军航空部队参谋长的亨利•；阿诺德将军强调说，一个指挥官不能企图制定所有的决策，一个人不可能完成如此繁重的任务，一些较为次要的决策要交给下级去做。他对手下的一位军官说道：“任何时候都要让指挥官了解司令部的情况，但你要避免把次要的决策留给指挥官做，也不要把无关紧要的大量细节情况报告给指挥官。”
尽管阿诺德将军精力充沛、干劲十足，但他强调指出指挥官不能什么都自己做。“在参谋人员得到良好训练之前，”阿诺德将军说，“他会试图亲自监督每一项任务。但这无法由一个人单独完成，因而他会变得聪明起来。如果能尽快把助手们训练好，就可以让他们承担一部分责任，而指挥官则保留管理和监督的权力。”
在航空部队里，作为一个中队和大队的指挥官，可以亲自处理许多细节情况，并可能倾向于尽可能多地亲自处理情况，减少向下级放权。不过，任何层次的指挥官都得学会从宏观角度控制自己的部队。随着指挥级别的提高，他将无法让自己注意那么多细枝末节，甚至没法亲自做事。阿诺德将军说：“作为指挥官，必须丢掉铁锹，走出战壕，这样才能从整体上掌握部队的情况。”
阿诺德将军的成功的领导艺术的一个重要因素，是他善于挑选人员，并给这些人员必要和充分的权力，只向他们提出概略的指示。克拉伦斯•；凯恩准将回忆自己早期的军事生涯时说：“20世纪20年代，我在阿诺德将军手下负责勤务保障，当时美国陆军航空部队为美国邮政署运输邮件。阿诺德将军总是亲自为关键岗位挑选专家，然后放手让他们工作。他毫不动摇地支持自己的部属。他从不忘记部属的功劳，但如果他对某个部属感到失望，就立即采取严厉的措施。”
另一个特别有意思的事例是拉什•；林肯少将提供的，“在我奉命来到澳大利亚后，阿诺德将军表现出对我的充分信任。他只给我下一条命令：‘拉什，到前线去，采取行动挡住日本人。那儿有些情况不对头，但你会改过来。’”
卡尔•；斯帕茨将军向人们介绍了阿诺德是怎样挑到那些他可以信任的军官的。斯帕茨将军说：“在第一次世界大战和第二次世界大战期间，所有花在国防上的经费全投入到海军，而因珍珠港事件，这些钱又都扔到了水里。我们航空部队刚开始时只有四五百名军官，有些还不怎么样，但这就是后来二三百万航空部队的基础。”他说阿诺德将军在挑选参谋人员时特别有眼光，“我得说，在十分有限的可供选择的人员当中，他进行了非常出色的挑选……他利用了所能得到的一切资源，将它们发挥到最大限度。”
阿诺德的领导艺术突出表现在他的选人标准上，通常他一发现哪个指挥官达不到他的标准就会马上解除其职务，同样，对称职者的奖赏也很及时。有一次，他无视空军繁杂的例行晋升手续，当场将一名能干的年轻中尉提升为上尉，这使他在打通官僚机构的层层关节上遇到了很大的麻烦。按照惯例，所有机组均将无休止地接受考评，并且必须达到严格的标准，才能成为“优秀”或“杰出”机组。一个杰出机组的所有成员均能达到最高标准，符合战略空军司令部强化训练计划的所有要求，而且轰炸、加油、领航成绩均为优秀，他们才可参加当场晋升一级军衔的竞争。为此，他亲自出马，“发疯似的”与空军总部进行了一轮通信往来，忙于事后使这次晋升合法化。对于后来李梅在战略空军司令部中所创立的虽有争议和十分招人妒忌但又极其有效的“当场晋升”制度说来，这次晋升之举如果不是起了促进作用的话，至少也是开了一个先例。
阿诺德将军的西点军校同学，与他一起参加了两次世界大战的H•；B•；海登少将在谈起阿诺德的领导艺术时说道：“他能够把权力交给部属，明确其职责，然后放手让他们去干……如果他们没能及时完成任务，就会有人替换他们。他知道怎样掌握原则，也知道如何关照部属。”
在第二次世界大战期间负责为阿诺德将军制定关键计划的奥维拉•；安德森将军说，阿诺德将军“几乎完全放手。我从不到他的办公室去。有时我真想到他的办公室去，告诉他有件大事要发生。但作为他的计划人员，在他说‘你在胡闹了’之前，我想怎么做就怎么做，我会按着自己所想像的阿诺德处理某个问题的方式来行事。换句话说，只要我有充分的逻辑和道理支持我的立场，我就不用害怕阿诺德将军以及任何人”。
阿诺德将军敢于“放手”的领导风格有时也会产生幽默的效果。二战时有一天，一群参谋人员其中包括几位将军在阿诺德的办公室里受到严厉批评，因为他们忽略了几件非常重要的事情。中午，墙上的挂钟发出了很大的声响，就像五角大楼里所有的钟一样。阿诺德将军对此感到十分恼火，他对着在场的人大声咆哮道：“为什么没人管管这个该死的钟？”在座的一个年轻上校昏头昏脑地站起来，拿起阿诺德办公桌上空了的大墨水瓶，抡起胳膊，瞄准砸去，“啪”地一声把钟打得稀巴烂。这位年轻的上校就是唐纳尔。阿诺德将军认为唐纳尔敢做敢当，是个可以承担责任的人，决定重用唐纳尔。于是，唐纳尔几乎马上被晋升为准将，后来成为四星上将。如果那一天不是用墨水瓶把钟砸了，唐纳尔可能还是个上校。
1987～1991年任空军参谋长的拉里•；韦尔奇将军补充了关于下放权力的大量重要思想。
韦尔奇将军认为向部属下放权力是关键，也是提高决策质量最有效的方法。他认为，首先，必须保证决策是由处在最佳位置的人做出的。一般说来，这个位置总是低于官僚机构形成决策的层次。把决策压到下面去做，对在适当的层次上培养领导者有极大的益处。应该设法避免集中权力的消极后果，在大机关里，决策总是在较高的层次上形成，这是因为有一种假设认为，地位较高的人决策能力更强，因为他们更聪明或更有经验，等等。
“我认为这种假设是错误的。我相信，最聪明的决策总是由那些负责执行决策的人做出的。如果我们的确在那个层次上做出了决策，那么我们的决策质量就有了当然的保证。这么做还有利于我们培养决策者，于是在每个层次我们都拥有更好的决策者。
“在一个军官的职业生涯里，他应该有在适当层次进行适当决策的适当经验。每个层次的决策者都要意识到他们需要做出这些决策。没有任何东西像决策的责任这样使人集中精力，而集中精力本身就有助于提高决策水平。”
当然，下放权力的前提是选准问题，用准人。
他补充说：“即使是作为空军参谋长，有时我也不得不亲自动手做事。现在我就在处理军官考评报告，这件事必须由我来做。有人在做这项工作，但我得亲自过问这件事，大家都清楚这一点。我与负责人事的副参谋长一块做，因此不会把他撇开，负责人事的副参谋长有高级助手帮他做这件事，因此我们大家一块做。但是你要想把事情做好又不使参谋部乱成一团，就要选准问题，用准人。”
我问韦尔奇将军：“允许联队指挥官和中队指挥官做这些决策，不就意味着你放弃了对事态的控制了吗？不是要面临很大的风险吗？”
韦尔奇将军承认下放权力存在着一定的风险，但“第一，这不是放弃控制”。他说他不是控制过程，而是控制标准和目标。高级军官没必要去控制过程，而是应该控制结果，通过监控标准和目标来控制结果。“第二，我坚信，把决策权下放给执行决策的下级指挥官，会避免许多错误决策。获得了决策权后，下级指挥官就会更加集中注意力，他的精力就会较少为其他无效的事情所牵扯。这样会减少许多犯错误的可能，因此降低了风险。”
挑选适当的人去关注细节
领导者的主要职责是把重要的事情与不重要的事情区别开来，抓住本质，不为现象所迷惑，挑选负得起责任的部属去做细节性的工作。
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（3）
布朗将军真心地对他人抱有信心，他了解每个人的能力和局限，总是设法让部属们充满信心，相信自己能够及时、准确地完成任务。他从不让部属难堪并经常检查工作的进展。在当今的政治和军事环境下，这么做需要非凡的勇气。他的部属和故旧因为他的信任而尊重他，给予积极的回应，都极力避免使他陷入困境。
布朗将军在麦科德空军基地任职期间，得到了部属全心全意的支持，这种支持来源于布朗将军对部属的信任。
“我认为，布朗将军领导艺术的一个特点是每个部属都愿做他吩咐的任何事情。他召集参谋人员开会时间都不长，我们喜欢这样，”考特尼•；福特少将说，“他知道自己想要什么，他说出自己的想法，我们的任务就是把这些想法变成现实。让我特别欣赏的是，有时布朗将军愿意试试部属提出的建议，虽然这些建议并不都是正确的。即使这些建议有时会让布朗将军很难堪，但他还是会站出来，在他的上司面前为自己的部属辩护。”
“参谋会议，”布朗将军在新墨西哥州桑地亚基地任司令时手下的一位军官阿尔伯特•；科克伦回忆说，“是布朗将军展示他简明、坚定和符合常理的领导艺术的地方。作为一名低级军官，我