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这样做的结果是，留下来的员工都是有后台、有门路的人，谁也动不得。
任人唯亲是高效组织必须杜绝的，公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体，就会导致公司利益和小团体利益的冲突，内部监督机制也会失效。
人事部门不是权力部门
在惠普的整个招聘流程中，用人部门和人力资源部有着完全不同的定位和角色：用人部门是主导，重要的决策都由他们来做，因为人员招进来后，最终是由用人部门来使用，人才质量的高低与用人部门的切身利益直接相关。人力资源部处于辅助位置，是服务部门，是协助用人部门按照公司的标准流程和规定完成人员招聘，替用人部门把关，所以是一个服务性的角色。
在招聘过程中，惠普对应聘人员的考核包括对硬指标和软指标的综合考核。
在招聘之初，人力资源部根据用人部门的要求考核候选人是否符合各项硬指标，方法包括笔试和英语口试。在中国惠普早期，一般由公司自己来承担这些任务，但后来公司规模大了，一次招聘几十个，没有办法自己做了，就委托社会上的专业机构去进行人员测试，测试完了以后把合格的人员推荐给惠普，用人部门仅从那些笔试和英语口试均合格的人当中选出合适的人员进行面试。
惠普的招聘考试主要是专业知识与技能笔试、英语笔试、英语口试三个部分。专业知识与技能的测试排在前面，因为惠普大多数岗位都是专业技术类的岗位，所以先考专业的知识，看你是否有能力、具备基本的知识背景做某项工作。惠普希望应聘者在学校里已经掌握了基础知识，接受过相关的专业教育，或者有某方面的实践经验，而到公司之后再加以培训，提高在惠普的实践操作能力。
英语笔试是专业知识和技能测试完毕之后的第二步。笔试过关后就进入英语口语的测试环节，如果笔试不过关就没有资格参加英语口语的测试。有时候英语口语测试算不上是什么考试，就是聊天。这种方式是非常有效的，因为应聘者很难事先准备，所以基本上可以比较真实地反映出应聘者的水平。当然，像我当初应聘时那样花了很多时间去准备的人并不多。
与国内大多数公司不同的是，在惠普，人力资源部门不是权力部门，只是一个服务机构，只有否决权，而没有决策权，即只可以说不要谁（因为不符合公司的硬性要求），而不可以说要谁。比如，人力资源部只能说这个人不符合我们的哪项硬指标，所以不能要。人力资源部就像专家似的，替用人部门把关，按照事先拟定好的硬指标去衡量应聘者。这不像在国内很多企业，人力资源部门是决定新员工（甚至老员工）去留的权力机构，它说谁不行就不行，说谁行就行，这就偏离了人力资源部门的角色定位。
在现代企业里，用人部门决定要什么样的人，人力资源部是服务部门，是替用人部门把关的，不应当成为权力部门。
招聘是一场理性的婚姻（1）
相对于很多国内企业，惠普对待招聘的严肃态度足以令人肃然起敬。惠普一直认为，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。惠普坚持一个信念：“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，因为就像不幸的婚姻一样，招错人的结果是两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。
那么，惠普在招聘中是如何慎重地贯彻理性的呢？首先是硬指标的考核，然后就进入软指标的考核。软指标的考核主要通过面试来实现。所谓软指标，它不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等因素，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。根据软指标去看一个人，更多地是靠管理者的眼睛去观察，因而在这个环节，如何杜绝评判者的主观偏差，从而做出理性的决策，就显得尤为关键。上文我们已讲过面试小组人员构成的原则，这一原则不仅能在很大程度上杜绝走后门的现象，而且也是慎重原则的体现。由岗位不同、知识背景不同、经历不同的三个人来参与面试，从不同的角度观察候选人，就大大地降低了鉴人失察的概率。某一位经理的“看走眼”会在讨论和交流中得到纠正。相对来说，团队做出的决策更科学。
我们还沿用上面提到的例子，如果要招聘一个人的话，进入面试阶段时，将有3位部门经理对3～5名候选人进行面试。面试是怎么进行的呢？
我们在面试时，有一个基本的原则，那就是：“面试不能仅凭感觉。”为了具备相应的知识，参与面试的管理者都必须参加面试技巧的培训，在掌握了面试技巧之后才有资格参与面试工作，就像上岗需要合格证一样。通过严格的面试技巧培训，管理者学会了如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈的信息的真伪，如何从不同的角度进行交叉对比和验证等等。
同时，在招聘问题的设计上，惠普也采用业界普遍采用的行为面试法。从应聘者的角度看，面试的问题完全是随机的，而且问题的着眼点都是候选人过去发生过的行为。
有些企业的面试官喜欢问一些很通俗的问题，比如：
你过去做过什么？
你喜欢做什么？
你是否愿意努力工作？
你是否愿意按照上司的意图去做事？
这些问题谁都会问，但是答案的真伪很难识别。
在惠普，我们通常不这么问，不问你能做什么，而是问诸如这样的问题：
你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？
是什么时间做的？
怎么做的？
为什么值得你自豪？
这时候应聘者事先准备的问题就可能用不上了，想在现场编故事肯定也来不及，他只能实事求是地讲真话，否则很容易露馅。
比如，有时候我们会问：
你最不喜欢的同事是谁？
你为什么不喜欢他／她？
这个问题并没有标准的答案，我们只是通过知道应聘者喜欢跟什么样的人合作，不喜欢跟什么样的人合作，从中了解他喜欢什么样的工作氛围，以及在他／她心目中好人是什么样的。
惠普会在应聘者的工作能力、工作态度、工作动机、稳定性等多方面进行考察，如果一个人频繁调动工作，我们就会问：为什么在过去几年当中换了那么多工作，原因何在？如果应聘者没有充足的理由去解释，就可能被淘汰了。像我第一次离开惠普时已经在惠普干了八年半了，对方在这个问题上毫不怀疑我的稳定性，他们会认为你这个人是坐得住的。如果应聘者一年换一个工作，那么这个人一定有问题，来了也不会待下去。总之，面试的问题一定要科学设计，才有助于发现事实的真相。“你如果成为公司的一员，你会怎样对待工作？”这样的问题一定不要问，因为这种问题问不出任何实质性的内容，应聘者一定会慷慨激昂地表决心，一定会表示努力工作，请上司放心。所以这一类有标准答案的问题不要问，要问那些应聘者曾经经历过的事情、曾经做过的事情，这些问题并没有标准答案，也没有对错之分，所以更容易考察一个人。应聘者在回答这些问题时，他的行为准则、价值观念就会从中体现出来。
面试小组最终将从3～5名候选人中挑出两个合格者。然后面试小组的3个人再对两个候选者的各项素质进行比较、讨论，就谁更适合某职位达成共识，但是这还不是结束。这3位部门经理还必须把这两个人的资料和面试记录交由其上级审核，并且不能透露3人已经达成的结论，即不能告诉上级自己选定了哪一个，其目的是避免上级在取舍时有先入为主的意见。如果上级通过资料和面试记录传递的信息做出了谁更胜任的结论，接着4个人将召开一个碰头会，上级选中的人如果跟3个部门经理选中的是同一个人，那么招聘过程就算完成了；如果上级选中的跟这3个人选的不一样，那么4个人就要交换意见：为什么你们选了A，为什么他选了B。这时候大家把所有的理由摆出来，看谁能说服谁。上级说的不一定是对的，因为他只见到两个人的资料，而这3个部门经理可能与5个候选人都进行了面对面的交流。有时候这3个人说服了上级，也有可能上级考虑问题的角度不一样，他把这3个人说服了。总之，这4个人最后一定要达成共识，特殊情况还可以安排上级经理对应聘者直接面试。
招聘是一场理性的婚姻（2）
然后，面试小组的组长要写一份面试总结，说明经过面试以后，所发现的应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等等，这些信息要非常详细地记入面试总结。可以说，惠普在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。这一安排对管理者来说，是一种决策——反馈——比对——提升的过程。
对于一些重要岗位的关键员工来说，还有一种调查方法叫参考检查（referencecheck）。公司（或委托的猎头公司）会要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的姓名和电话、两个部下的姓名和电话，然后公司派人与这些人进行电话沟通，目的就是想知道这三个层次的人怎么看这个候选人。
问题的设计是很有技巧的，比如：
你觉得这个人最能干的地方是什么？
你觉得这个人最需要改进的地方是什么？
这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题？
你对这个人总体上怎么看？如何形容他？
当这六个人从不同的角度谈了自己的看法后，公司（或猎头公司）会总结出一份文件，供用人部门参考，从专业的角度提供咨询建议。如果候选人推荐的人都是事先打了招呼的，只说优点不提缺点，那么这次沟通就不算数，还要重新换人进行调查，直到大家公正地谈到了这个人的优缺点之后，这次调查才算完成。当然，这些被调查者一般来说，都不会对候选人有过于激烈的言辞，毕竟是候选人自己推荐的人选，但是公司（或猎头公司）的本领，就是能在这些言辞里面找到这个人的优点和弱点。这种参考检查可以弥补只看档案造成的信息失真。透过上面整个招聘过程的介绍，对于惠普在招聘问题上的慎重和理性，我们可以窥见一斑。一家企业草率地把人招进来，发现不好再辞退这个人，这就像两个人匆匆结婚，过了没多久又离婚一样，双方的损失都很惨重。为了避免这类问题的发生，惠普招聘的时候，审核工作非常严格。当年我进入惠普工作的时候，从参加第一次笔试到成为惠普的一员，差不多用了半年的时间，经历了很多环节，甚至可以说是费尽周折后才得以录用。所