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防患于未然是安全保障的指导方针，但是仅有要求不行，必须有制度约束，而且制度必须真正得到执行。在国内，很多企业都是出了安全事故以后才进行检查，甚至停业整顿，但是很少企业能长年坚持做预防性的工作。因为很多人都存在着侥幸心理，认为不会出事。
在惠普，检查安全隐患有着详细的制度，而且这些制度都得到了严格的执行。那时候每年都举行消防演习，要求员工在两分钟之内离开大楼，在任何一个楼层，必须有两个以上的出口，出口处绝对不允许放置任何物品。另外，公司每个分部都有由员工组成的业余消防队。这些业余消防队员比普通员工要多接受一些消防知识和相关训练。他们的任务不是救火，而是疏散员工。一旦发生火灾，他们最后离开办公室。因为他们的任务就是要督促办公室内的所有人在最短的时间里离开现场。
受这种防患于未然思想的影响，员工的安全防范意识很强，像我家里就有灭火器——每个拐角都有灭火器，因为我们已经养成这个习惯了，万一出问题的时候，拿来就可以解决问题。
为员工提供一个高标准的工作环境（2）
倘若公司希望员工做出“五星级标准的工作”，你必须给他们提供“五星级的工作环境”，让员工知道什么叫五星级的标准。
让员工“工作与生活两不误”
在卡莉主政之前的几十年里，惠普一直强调这样一个理念，那就是工作生活两不误，不希望员工因为工作而失去个人生活、家庭生活和个人爱好。
从公司这一方面来说，既不给员工最高的工资，也不给员工施加太大的压力，希望员工在工作的同时兼顾生活。这样做的结果，就是员工能兼顾工作与生活，能够营造和谐的环境。
可以说，惠普的老员工都非常喜欢这种理念。在这种理念的指导下，惠普的工作环境很和谐，因为员工的工作压力不是那么大，大家互相之间比较友好，团队合作、互相帮助就能够成气候，员工之间争吵的机会就很小。
惠普的这种理念是与国内外的很多企业不同的，比如在很多外企里，员工薪水相当丰厚，但工作压力也是相当大的，这样才符合市场经济的利益平等交换原则。
惠普认为，自己提倡的这种理念，会使工作效率更高，比如一个员工今天下午孩子有事，早走一会儿，是允许的；比如某个员工要在上班期间出去一会儿去验车（那时候国内很多机构周末都不上班），如果不让他去，那他坐在办公室会因为惦记这事而没有任何效率，所以惠普不记考勤，没有上下班打卡制度；惠普的员工都有带薪休假，而且基本上想什么时候休假都可以，只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事就可以。
惠普之所以这样做，就是为了尽量兼顾每个人的工作和生活，让员工能够主动地去安排他们的生活。公司并不赞赏那种工作狂，更不希望把每个人都变成工作狂，所以我们很少加班。
惠普希望自己的员工是一群热爱生活的人，而惠普则为大家提供一个非常好的工作环境，大家友好相处。尽管员工的工作强度不大，但是工作难度很大，质量标准很高，希望员工做事情能精益求精，把工作做得很完美。因为惠普是一家靠创新致胜的高科技公司，而创新需要宽松的环境。
惠普认为，员工之间友好相处是公司的福分，因此公司积极配合，鼓励员工开展各种业余活动，鼓励大家友好相处。公司的工会组织很活跃，工会主席一职每年都要竞选。当然工会领导都是业余的，而不是专职的，是在完成了本职工作之后为大家服务的，既没有什么级别上的差别，更没有待遇上的差别，就是一些热心人愿意为大家服务而已。工会的主要工作就是丰富大家的业余生活，当然惠普不向员工发这发那，所有的费用都用在工会组织的各种活动上。比如组织各种俱乐部，如有人喜欢打羽毛球，就组织一个羽毛球俱乐部；如有人喜欢钓鱼，就组织一个钓鱼俱乐部等等，目的就是让大家按照自己的兴趣和爱好去娱乐、去休息。在娱乐和休闲中，建立融洽、和谐的员工关系，相互之间沟通起来就很容易了。
为了避免工会花了钱没有人在乎，造成浪费，俱乐部的一部分费用要员工自己出，比如公司出80％，员工出20％。另外，公司每年都举办一些大型活动，比如运动会、音乐会、春节联欢会等，目的也是为了增进员工相互间的了解和沟通。在20世纪90年代中期程天纵担任中国惠普总裁期间，他曾经提出过这样一个想法：希望公司能营造这样一个环境，让员工早上起来就想往办公室跑，下班后不愿意回家——当然不是靠压力，而是靠吸引力。他希望让员工感觉到公司是一个令人愉快的地方，与同事们在一起是非常快乐的，因此就会不知不觉地喜欢上班，喜欢跟大家在一起，喜欢留在公司。这种理念以及相应的措施，确实起到了相应的效果，以致很多员工下班后宁意跟同事们在一起，也不愿意回家。
通过这种比较轻松的方式，把大家凝聚在一起，在工作中的合作就相当和谐，公司里的氛围非常好。这比整天口头上提倡团队精神来得自然，是一种水到渠成的过程。
对于白领员工为主的企业来说，要提倡创新就要营造一个宽松、和谐的环境，让大家友好相处，在愉快的工作环境中去创造价值。
没有满意的员工，（1）
就没有满意的客户惠普一直奉行这种观点：没有满意的员工，就没有满意的客户。所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想，只有那些真正关心客户利益的企业才能长久地生存下去。所以这几件事情有着严格的逻辑关系，尤其是那些以白领员工为主的企业，让员工满意是至关重要的。
在我看来，很多公司出问题，都是出在员工不满意上，因为员工不满意就会造成客户不满意。在惠普，只要一个人成为管理者，他的上司就会告诉他：作为管理者，从今以后员工比客户更重要。为什么呢？因为管理者的客户其实就是部下，这些人是管理者最主要、最直接面对的“内部客户”。让部下满意，就是为公司的利益着想。当然，在国内很多企业里并不认同这种观念，他们认为应该是客户至上（当然更多地是停留在口号上，而没有几个真的去实践），似乎客户比员工更重要。但是要看对谁而言，不能一概而论。
为了了解员工的心声，不断提高员工的满意度，惠普每年都要进行一次员工满意度调查。调查采用问卷方式，用不记名的办法进行。在问卷的设计上，答卷人基本上不用写字，只在相应的答案上涂黑即可；另外仅要求答卷人选择性别和所属的大部门，而不要求写小部门。所以，任何人即使看到某个卷子也不知道是谁答的。这样的话，员工可以把自己真实的情况反映出来，而不用担心答卷被上司看到后给自己穿小鞋。
员工在收到问卷时，同时会收到一个特制的信封。这个信封是专门设计的，封上以后，就无法再打开，一旦打开，就会损坏。员工在答完问卷后，将问卷放在信封里封好交上去，除了专门负责处理的人员以外，任何其他人都不能、也不敢拆开。在公司的人力资源部设置了一个专门的大箱子，员工把信封投递到这个箱子里。人力资源部把这些信封装成大包，直接寄到公司总部负责统计的人员那里。
在惠普，任何统计都不是在本地进行的，因为这些调查内容与本地人员可能有利益冲突，因而就难免会有人为了自己的利益而作弊。在公司总部，有专门负责做这件事的统计人员，按照程序进行统计，并把统计的结果反馈给各个国家和地区。
统计分析报告出来后，都是一些结论性的东西，而且是针对一个分部、一个分公司或一个事业部等等，并不针对个人。通过这份统计分析报告，很容易看出各机构的管理水平，包括高层、中层和基层管理人员在员工心目中的形象，以及所在机构的战略是否清晰、沟通是否顺畅、管理人员对待员工是否公平、薪资是否有竞争力等等。
以前惠普的员工满意度分析都是自己做，最近这些年开始委托外面的专业机构协助去做，这样可以更专业，更客观。
员工满意度调查涉及到了公司战略、企业文化、决策机制、人际关系、福利待遇等多方面的内容，是一个综合考评，既可以纵向比较（与过去几年自己的得分比），也可以横向比较（以竞争对手作为参照物），所以有些数据是绝对值，有些数据是相对值。见表5…1。表5…1员工满意度调查表（摘选）
每个问题分5档打分：
□非常同意□同意□一般□不同意□非常不同意
关于我的工作：
我清楚地知道未来一年的工作目标
我在工作中能充分发挥个人的技能
我得到了充分的培训以帮助我胜任目前的工作
我的薪资是与绩效联系在一起的
关于公司
我能感受到对我个人的尊重和关怀
员工能及时得到与自身相关的公司信息，包括坏消息
公司高层能模范遵循业务经营准则（职业道德规范）
我很自豪在这样一家公司工作
关于所在大部门（事业部）
我对管理团队有信心
我理解本事业部的发展战略
我相信本部门有能力实现目标
我认为我们的产品很有创新
关于我的顶头上司
当我遇到问题时，上司可以给我提供帮助和支持
上司能支持员工兼顾工作与生活
上司给我提供了充分的培训和指导
我经常收到有关我的工作绩效的反馈意见
关于我的职业发展
我和上司对我个人的职业发展达成了共识
我认为在公司能实现我个人的职业目标
我具备了完成本职工作的知识和技能
如果其他公司给我提供报酬和福利相近的职位，我会选择留下来
总的说来，我对工作的满意程度是
□很满意□满意□一般□不满意□很不满意
我在公司的工作年限是
□
没有满意的员工，（2）
每个管理者都知道年年有这么一次调查，而且调查结果会影响到自己的业绩，从而对他们形成一定的约束力。
通过这种方式，惠普可以对管理者形成一种制度上的约束，使他们在责权利几个方面保持平衡，同时也能够掌握员工对公司政策不满意的地方，以便及时做出调整，目的是给大家创造一个良好的工作环境，让员工愉快地工作，而不是停留在打工挣钱的层次上。
如果员工对公司不满意，就不能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想。
用动力式管理取代压力式管理（1）
与国内很多企业普遍采用的压力式管理不同，惠普一直推崇用引导的方式去激发员工做好工作的热情，我们称之为“动力式管理”。
8年前，即1998年，我利用业余时间为国内一家企业做咨询项目的时候，看到该公司的办