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在跨国公司看来，实施末位淘汰是有原则的。
第一个原则是，只有在迫不得已的时候才能使用，就像人长了肿瘤一样，没有人喜欢做手术，实在是不得已的时候才会做，但是不能经常做，如果经常做大手术，必然大伤元气，病人的性命就难保；
第二个原则是，即使是末位淘汰也要尊重员工。在惠普看来，人才是相对的，世界上不存在绝对意义上的人才。考上名牌大学的人就是人才吗？不见得！留学归来的人就是人才吗？也未必！人才的概念是相对的，是由他所服务的组织的标准所决定的。一个人在这家公司是人才，换个地方可能就不是人才了。比如一个球星到了惠普是人才吗？肯定不是，他可能什么也不会干。同样，在惠普被末位淘汰的某些人，未必就不能干，他只是不适合惠普的要求而已。所以惠普可以辞退一个人，但不会否定一个人。惠普在进行末位淘汰时，会让员工明白，被末位淘汰的员工并不一定一无是处，也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此被淘汰的员工在离开惠普的时候，心理上没有任何压力，没有觉得是被踢出去，而是被礼貌地请出去。这就是惠普以人为本理念的具体表现，也是惠普比许多企业聪明的地方。
慎重实施末位淘汰（2）
惠普的末位淘汰制度有着严格的程序，不是谁想做就可以做的，以避免某些管理人员滥用职权。当我们发现一个员工的工作做得不够好，觉得他有问题时，首先必须按照规定给予口头警告，同时启动3个月的观察期，在这3个月之内一般不采取任何进一步的措施，如果该员工3个月后没有明显的改进，该员工的顶头上司会给予该员工书面警告，并通知人力资源部备案。书面警告的观察期也是3个月，如果期满时员工还是没有任何改进，那么他就离解聘不远了。这时我们会给员工3个月的试用期，也就是说，该员工还有最后3个月的机会改进自己，如果这3个月他还依然如故的话，肯定会被辞退。所以惠普在辞退员工之前，给员工多达3次机会，让员工有充分的思想准备。
除此之外，惠普还给问题员工一些选择空间，员工在接到口头警告时有3种选择：
一种是立即主动辞职；
一种是换岗，也许换一个岗位可能就有不同的表现；
第三种是降级，如果觉得工作压力太大、事务缠身、精力不够，或能力不够，还可以选择降级。总之，当员工的表现达不到公司要求的时候，惠普会给他几条选择。等到书面警告的时候，问题就比较严重了，人力资源部开始介入。这份书面警告将来可能成为争议仲裁的依据，上面注明了是在哪一年的哪一天给某个员工签发了书面警告，因为按照劳动法的要求，公司不能随意解雇员工。
书面警告由员工的顶头上司发给员工，格式是人力资源部统一设计的，而且要员工签字接收。这一切都是为了按照劳动法的要求去履行公司的义务，所以即使辞退员工有争议，公司也不会有什么法律上的麻烦。
当然，在实施末位淘汰时，还有一个制约机制（也是规定动作）来防止管理者滥用职权，那就是交叉对比大排队（CrossRanking）。公司要求在50个人以上的大部门（或者事业部等）必须进行交叉对比大排队，即各个部门的经理把本部门得1分（和得5分）的人列出来，供其他部门的经理参与评判，看大家打分的标准是否一致，避免有些部门打分偏高，有些部门打分偏低，以体现公平、公正。整个大部门所有得1分（和得5分）的人员都被公布出来，由大家评议。给员工1分（和5分）的经理必须讲出原因，举出实例来证明自己的判断是正确的，即得1分的员工在哪些方面没有达到公司的要求（或得5分的人在哪些方面表现超群）。同时，整个大部门必须按照正态分布原则，即得1分（和得5分）的员工比例不得超过5％。有了这样一个制度，各级经理在打分时就会有所顾忌，因为他知道自己的评分并不是最终结果，还要经得起大家的评判，从而避免有些经理根据自己的好恶去给自己的部下打分。我就曾经见到过这样的事情，有些得1分的员工经过大家的评议之后被改成了2分，而有些得5分的员工被改成了4分。
另外，在被淘汰的员工离职时，人力资源部会按照一套标准的流程进行离职访谈，了解员工的想法，看员工有没有觉得委屈的地方，并把员工的想法反馈给他的上司，从而对各级管理人员形成约束。遇到重大争议的时候，也可能让再上一级的经理介入，但是这种情况极少发生，毕竟通过交叉对比大排队，在一个大部门里，大家已经达成了共识，对得1分的人都有所了解，一旦启动末位淘汰程序，其他人不会惊讶。可以说，整个末位淘汰程序是一个系统，一环套一环，每做一件事情都是有依据的、有流程的，体现了惠普在这个问题上的慎重态度。
末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于“外科手术”，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领前，不能轻易搞末位淘汰。
提倡忠诚不提倡奉献
在国内，包括企业在内的很多单位都提倡奉献，但在惠普，公司提倡员工忠诚，而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一，就是利益的平等交换，而奉献是利益的不平等交换。
惠普文化认为，员工与上司之间，员工跟公司之间，都应当是平等的利益交换关系：员工付出了劳动，公司就应当给予相应的报酬；当员工主动离职，或者公司要求员工离职时，双方谁也不欠谁的，因为每个月一次的薪金已经结过账了。当然，可能有人不同意这种看法，我们也不会要求所有的人都同意这种看法。但是，按照市场经济的游戏规则，按照人的本性，这个理念就很容易理解。不管是谁，他今天的奉献往往是为了明天的回报，只不过要求回报的周期不一样，形式不一样而已。所以当企业提倡所谓的奉献，而这样做的员工一旦得不到相应的回报时，心里就一定会感到不公平。所以很多企业的员工在公司要求他离职时接受不了，甚至会去闹，因为过去企业提倡奉献，不管某个人是否奉献了，他都可能觉得公司欠他的，一旦没有得到想要的回报，就会鸣不平。所以，包括惠普在内的大多数跨国公司都不提倡奉献，而提倡忠诚——你只要在这个公司干一天，就要替公司说话，替公司做事，就要维护公司的利益。这才叫忠诚。
另外，在惠普的职业道德规范（业务经营准则）里面，允许员工从事第二职业，但是有两个条件：
一个就是不能因为从事第二职业而影响在公司的工作，比如你从事第二职业过于疲劳，到公司上班时打瞌睡；
另一个就是，不管员工从事什么样的第二职业，都不能分散对公司的忠诚，做出有损公司利益的事，比如，帮助竞争对手办事，将公司的保密信息提供给竞争对手，或者对自己的本职工作心不在焉等，这就是对公司的不忠诚了，这才是背叛。这种事情一旦发现，当事者就会立即被开除。我个人对公司的这种理念非常认同，即忠诚比奉献更重要。我在惠普的时候就利用业余时间在外面讲课，既为公司做了宣传，个人也从中受益，同时又不会影响本职工作。不过，每当有企业找我去做管理培训时，我都要核对一下对方与惠普的业务是否有冲突，如果有竞争关系的话，就绝对不能去。我认为，这就是对企业的忠诚。
市场经济存在的本质是利益的平等交换，所以在企业里应当提倡忠诚，而不提倡奉献，因为奉献是利益的不平等交换。
员工的忠诚从哪里来
说到员工的忠诚，是每个企业都希望得到的，但是员工的忠诚从哪里来？公司做了哪些事情可以换来员工的忠诚呢？在惠普看来，员工的忠诚来自四个方面的机会。只要公司能够很好地提供这四个方面的机会，员工就会表现出忠诚。第一，做事的机会。在惠普，普遍采用目标管理，即作为管理者，负责把任务布置下去，至于员工怎么做、什么时间做，是员工的自由，但管理者在布置任务时，必须把考核的标准以及何时必须完成讲清楚。这样做的原因就是尽量给员工充分的自由。
另外，做事的机会是说，员工可以按照自己的意愿和方法去做，而不是上司叫怎么做，就怎么做；同时员工在做事的时候允许犯错误，只要能从错误中学习，不重复犯同样的错误。
如果员工按照自己的思路去做某件事，而没有做好，上司就批评一顿，那么这个员工就失去了自己做事的动力，凡事先问上司，避免自己承担责任。可以说，
我们每个人都是在错误中学习长大的，这叫做事的机会。
这样一来，目标管理就变得非常简单实用，员工领到任务后，可以自己安排时间，按照自己的工作方式去做。当然，这样做的背后是基于对员工的充分信任。第二，学习的机会。我们每个人都希望进步，都有上进心，所以公司要给员工学习的机会。在这方面，惠普可以说是业界的典范，甚至可以说是IT界的黄埔军校，有关惠普的培训我们后面会详细探讨。除了公司组织的正规培训外，学习的机会还包括向同事学、向上司学，只有当大家友好相处，愿意把自己的知识和经验与别人分享的时候，大家才能互相学习，才能有一个学习的氛围。
当一个员工感到在惠普能学到东西时，自然愿意留下来。在惠普，一个员工要想把所有的培训课程参加一遍的话，可能要8年左右的时间。第三，赚钱的机会。任何一个人在企业里工作，其中的一个目的就是为了赚钱，能得到相对合理的报酬，使自己过上比较好的生活。
在惠普，有一个基本的原则，那就是薪酬标准处于同行业领先者当中（Amongtheleaders），既不以最优厚的薪资吸引人，也不会因为薪资而失去优秀的员工。
一般说来，只要在同行中属于中等偏上，人们就会有优越感。这种优越感往往来自对比，比如跟同学比，跟朋友比，跟周围的人比。所以在中国大家觉得年薪10万人民币已经很不错了，但是到了美国，年薪10万美元也不算什么，只是一个普通的中产阶级而已。
因为人的满足感是相对的，看你处在什么环境。对于员工来讲，只要有一个相对比较高的待遇就行了。第四，晋升的机会，也就是员工发展的空间。如果一家企业的管理人员都是靠实力晋升的，每个人都会觉得，只要自己有实力就有机会晋升，就会有奔头。因为大家知道，只要表现优秀，公司发展壮大了，自己就会有机会。按照传统做法，
惠普是不从外面招聘空降兵（但是进入卡莉时代后改变了）做管理人员的，每个人进来都是从头开始，大家都有公平竞争的机会。一旦公司从外面