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基金直接晋升调去管理克德。到麦克打电话时，我已经不打算接电话了。所以，我说：“麦克，杰克正要离开出城，现在要迟到了。能等到星期一吗？”
这个客套话之前已经好多次发生了作用，我并没有料到他回答说：“不，恐怕不行。”
如果他说，“把杰克拦住，因为可能没有星期一了”。或许具有同样震惊的效果。虽然麦克没解释这次危机，但我从他的声音中听出形势严峻。结果，长周末假期取消了——甚至连短假期也没有了。杰克接了电话。不久之后，很多人的周末计划都被打乱了。
卡朋特的电话是告诉杰克，克德政府债券部经理涉嫌伪造交易以增加自己的年度红利，而克德为了填补财务报表，需要35亿美元抵消第一季度的收益。有点比赛的味道，哦？我们输了一局，但像比赛一样，直到终场才能算结束。
随着杰克·韦尔奇赶忙估测损失，我们一直盼望的短期休假变成一片忙乱的电话声。作为上一章耐心——急躁主题的后记，六个月后，即1994年10月，通用把克德卖给了佩恩·韦波，套取了67亿和24％的佩恩公司股权，当佩恩公司最终被收购时，这些股权套现2亿美元。比赛这才最后结束。
第六部分 活力长夜漫漫
为一个高尔夫球手工作的一大缺点就是大多数俱乐部都禁止在球场使用手机，这意味着一个关键的主管会有几个小时联系不到。可杰克·韦尔奇就没这种麻烦，因为他从来不带手机。我想应该说点题外话解释一下其中原因。
他把手机乱丢，简直能当手机贩子。我记得公司给他配了一个手机，他就带着走了，只用了两三天，手机就无影无踪了。这并不是他健忘或心不在焉；他只是宁可做事也不愿接听手机。其次，杰克身边可以用的电话比大多数人一辈子拥有的电话都多。他所有的车上都有电话；直升机和公司专机上也如此。我很惊讶电话公司为什么不给他安一个私人区号。如果你读了这章开头的故事——费尔菲尔德总部的来访者可能碰到通用的爱尔兰凿子的笑话——你可能会奇怪我为什么不跟他到电梯口而是听他吼出命令。现在你该明白了：还没等我回到我的书桌旁他的第一个电话就来了。只要他一坐进大厅门外等着他的轿车，就会抓起电话给我拨号。无论从轿车到直升机，从直升机到飞机，再回到轿车里，一直到他的目的地，沿路都是如此。电话几乎随时使用，所有的电话直接经过我们的办公室。
通常一年中，我可能只有几个周末不会被电话或跟工作有关的活动打断。白纸黑字地指出这一点使我非常不自在。我不想制造一个印象说我在为一个奴隶主干活。大部分工作时间都是我自己施加的。坦白地说，我得承认我喜欢工作——我特别享受这样高层次的工作获得的兴奋和挑战。长时间工作和高强度要求一点都不令我烦心。我还必须提一句，这种长时间工作和高强度给了我为之感激的可观薪水和生活方式。
我举一个非杰克·韦尔奇的例子来说明我是真的多么不可救药。因为国家广播公司拥有广播权而通用拥有国家广播公司，我们参与了1996年在乔治亚州亚特兰大城举行的奥运会。我参加了公司队——跟真正的运动员队可不同——为通用的董事会、高级主管和其他贵宾处理在亚特兰大的地面后勤安排。公司队白天冒着酷暑忙前忙后、解决麻烦、整理混乱场面，深夜还要开例会，规划安排第二天的事宜。这些会议会一直持续到凌晨两三点，而我们凌晨5点钟就要从床上爬起来。筋疲力尽？脖子疼？严重不适？
我爱这份工作，包括疯狂的加班和跑着吃饭！欢笑，富有创意地解决问题以及跟队员的互动使得时间不知不觉就过去了。我们并没有征服世界，赚很多钱，签大买卖，或赢得金牌。我们的使命是接待通用大家庭中参加奥运会的成员。这可不是写MBA论文，但是我们干得很好，很愉快。
这个故事虽然没有豪言壮语，但是比后面要读到的故事更能让你了解我。我不需要杰克·韦尔奇或者总裁办公室的名声来引起反响。别人对我的评价来自我与队员的互动，目标一致感和完成使命。我的力量源泉不是书桌或电话， 怀着共同的目标跟团队互动，令人精神不可思议地高涨而是他人。这就是我工作早出晚归的原因。我会稍后在这本书中讨论团队精神的重要性，但是这里可以说独自工作会破坏我的能量。把我放在团队中，放手让我们去干，长时间工作根本不算什么。团队可以是两个人，也可以是两百人。
我要纠正我先前写到的一点。刚才我说自己喜欢工作。我并不真正喜欢工作。我喜欢玩；只是碰巧对我来说工作就 保证完成工作——无论付出多少代价是玩。如果你的目标是有效地管理上司，你会需要跟上司形成一个团队，全心全意加入这个团队干吧！虽然我不期待别人都像我这样投入这么多时间，但你确实需要付出110％，保证无论付出多少代价都要完成工作。
第六部分 活力终极道路战士
平均一周有三四天，杰克不在办公室而在路上。旅行是他跟通用王国辽阔多样的疆域保持联系的一种方式。照情理，你可能会问：电话坏了吗？还是电子邮件系统坏了？答案是电话和电子邮件没有面对面，人对人的接触能产生那么多活力。
我刚才说过我的力量源泉来自员工。你可以把这个道理适当改动，用在杰克·韦尔奇身上。他多次说过通用致力于塑造优秀灵活的创造优秀产品和服务的员工。在他的回忆录中，杰克给通用起的绰号为“员工工厂”。这里又一次颠覆了彼得·德鲁克的理论，通用确实是一个嘈杂的工厂。杰克几乎不需要什么借口就打好行李，爬上公司的飞机。当他来到各个地方——克利夫兰、亚特兰大、巴黎，任何地方——就会气势汹汹地迅速抛出问题。我记得有个可怜的司机在路易斯维尔机场接我们，结果被一堆问题狂轰滥炸，问题五花八门，从天气预报，交通状况，当地体育队到人们去哪里上学。这是杰克提前演练一下机关枪式拷问的技巧，杰克总会用这一招了解我们的主管在花时间和资源做什么，并且迅速提高能量指数。没有什么比你的总裁喷射一堆问题更令人肾上腺素加快的了。
我相信虽然许多来访的高级主管不介意，甚至期待能产生一点敬畏崇拜之情，但杰克·韦尔奇就无法让他们产生这种感情。杰克要创造一种直到他离开还持续的震荡和兴奋。活力激发活力。因此，富有活力的领导会用自己的活力创造更多他人的活力。这也有榜样的因素。杰克教会了他的下属们如何经营富有活力的企业。他希望下属学会提问题——大量的问题——然后仔细倾听答案。杰克并不想当场用问题难住员工。他直接从第一线的员工那里获取信息，他知道没有比这里更好的让主管自学的地方了。如果有人吱吱呜呜或似乎没有掌握他的职位应该熟悉的事实，杰克也想知道原因。
这种示范传遍了整个领导层，一直到所有员工。杰克会尽可能经常地在旅途方便时参与某个部门的预算审核或战略会议。这给了他一个机会，公开用行动而不只是用语言表明他这么多年来一直提倡的政策。他最喜欢的一个行动就是脱离某个厂正式指引的旅程，而是挑一个看起来懦弱的工人问些基本问题，例如这个工人做什么和工作时间有多久了。韦尔奇的风格和魅力简直令冰都立刻融化。或许意识到杰克的平民出身，蓝领工人们都喜欢跟他交谈。经常是一个工人沉浸在通用“无界限”文化中，回忆起解决时代残留的遗迹会引出他正在面对的问题。杰克仔细地听，但总是会回答：“你做了什么来解决这个问题？”
个人解决问题——而不是高级管理层做他想传递这样一个讯息：应该由个人而不是高级管理层来解决他们自己的问题。当然，杰克负责，但是他想要第一线了解应该做什么的员工介入，找到一个解决办法，而不是依赖高级管理层，因为他们想出的方法就不如那些近距离发现问题的员工想出的办法高明。
每当他像这样把问题抛回来，问这个工人做了什么来解决这个问题，你几乎能看到就像一盏灯泡亮了，这个工人自言自语道：“我？哦，我想可以跟……谈。”
到那时——我这里回忆的事情大约发生在1998年或1999年——由于杰克·韦尔奇毫不疲倦地宣讲，观点共享的主题已经深深植根于新通用中，工人们的想法有充分的机会被倾听和认真考虑。观点共享成为一个真理以至于最后如果你不跟他人分享观点或打击别人的想法，就会遭到批判。谈到变革。1980年我加入通用不久，向一位主管指出让每个部门都买互不兼容的技术产品（第二章曾谈论过一点）是多么浪费。员工都在抱怨费尔菲尔德的硬盘或软盘无法跟克利夫兰或路易斯维尔用的兼容。我的部门经理冷冷地盯了我一眼说，“回到你的位子上吧”。他不想听。今天，他就会听取我的意见而且可能认真考虑。在新通用，他无法阻止我说话，除非我已经得到一个满意的答复。员工不会再安安静静地回到自己的座位上了。他们不能容忍管理层对他们的正当建议置之不理。
如果阻碍下属的意见传达到你的上司那里，那么必定会妨碍你迅速管理上司。让他们畅所欲言：建议，抱怨（总是伴随着一个提议的解决方案），好消息和坏消息。切合实际的观点和信息是宝贵的财富。把你自己变成一个管道，输送你的老板要知道的任何信息。
第六部分 活力驻守本部
直到最后几年我才开始偶尔随杰克做国内旅行。直到那时，我们还以为我需要驻守大本营以稳定前方。但是1997年由于平常负责国际旅行规划的员工生病，我第一次随杰克出访巴黎之后，我们才意识到有我在现场是多么有用。杰克的反应是“我不知道为什么我没有早带你出来”。这个变化对我造成的实际影响就是一些前瞻性的工作，例如会议规划和与此有关的调查必须放到我回来之后进行。收获是我在场能够让杰克像在总部一样展开工作。他不带电脑旅行，但是我带了，这样我们就能够及时收到电子邮件以及获得互联网上的各种信息。文件触手可得，扩大了在此之前对旅途计划中的会议所做的研究。有我在他身旁，我们还消除了由于杰克不在造成的文件积压，减轻了他回总部后清理办公桌的忙乱。
这次旅行心旷神怡，卓有收获，但是坦白的说也加大了我的工作量，而且在某些情况下没能有效利用我的时间。在路上一两天意味着我手头的一些项目要等我回去后才能解决。“下一步”事项并没有因为我不在办公室就停止涌来。结果，我们要谨慎选择我能去的旅行，倾向于选那些时间稍长或者能到沟通更富有挑战的国家去的旅行。即使如此，我认为重要的是只要可行，就应该努力直接了解相关领域、事务和特点的工作知识。
一次我跟杰�