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行产品的开发，也是新产品营销的重要形式。除此之外，还有许许多多的形
式供你开发。
●1。新产品的问世●
去年一年里，“出生率”下跌了62％，这里所谓的“出生率，指的是新
产品的“诞生”。
在1975 年，美国市场中只推出了3500 种著名的新产品，而在1974 年却
有4754 种。
呈然产品数目滋长的速度似乎处于停滞的状态，然而许多高级主管认
为，新产品的数量仍将继续成长。事实上，有些专家估计在十年之内，新产
品的收益将占所有销货收益的50％。同时，他们也预测未来公司的成长，将
有50％至75％是要靠推出新产品来完成的。
这些专家指出，今后公司在为新产品寻求市场时，势必要花费更多的心
思。因为像过去那样高的失败比例，企业界已经无法承担与往昔许多商品比
较，新产品似乎要能够提供更高的价值，才能满足顾客的需要。根据布里德
克公司的副总裁兼总经理李西的看法，这是因为现在的消费者对于价值的观
念，有了更新的认识；而在从前，消费者似乎把价格与价值混为一谈。如今
他们所重视的是产品的效用、品质以及提供的服务，李西说：“价值已被抑
为第四个考虑的因素，而在从前它却是占着首要地位。”
▲发展动机
卜艾伦公司研究发展部首脑，保罗·布朗认为，无论公司发展新产品的
目的是什么，总要能够配合公司本身的能力，这就牵涉到全盘技术水准、行
销系统、生产规模以及财务结构。因此公司的实力越雄厚，它所推出的新产
品就越不至夭折。他又强调，我们不应该为了解决公司内部的问题，才进行
新产品的发展计划，这种动机是不正确的。
不过这并不是说当顾客产虫疑问时，我们仍然不应该推出新产品来帮助
他们，解决他们的问题。反之，根据3M 公司副总裁麦克林第的经验，通常顾
客所提出的问题最能激发我们的灵感。不过他电提醒我们，这些问题所隐含
的的价值，必须大到足够促使我们去投资才有用。否则如果帮顾客解决了一
个问题，虽然可以做成一笔十万美元的生意，然而单单研究问题的费用就已
不止这个数目了。因此他说：“我们宁愿放弃这个机会，而设法婉转地劝阻
顾客。”
伊顿公司董事长米勒提到，有些顾客脑海中常存着某些“愿望”，说起
来这些愿望只不过是一些产品，他们希望供应商能够设计出这些产品。通常
他会发现大多数的构想并非荒诞不经，而是颇可行的。因此米勒敦促公司发
展某些产品，这些产品都是顾客建议公司去发展的。有时候伊顿公司更惜着
这些建议，觉察出顾客另一方面的需要，因而激起发明的意念，额外创造出
新的产品。不过米勒也承认，通常是由于成本的压力，促成发明的灵感，而
让新产品能不断地推出。
然而，有一位小公司的负责人警告说，那些顾客的“愿望”很可能已有
其他的公司在研究，但是他们却失败了。他补充说：“有些愿望几乎毫无成
功的机会，可是那些急于推展业务的新公司却还是抱着姑且一试的心理。”
毕竟他们是不能失掉顾客的。
对有些经理来讲，为了维持生产线而不断推出新产品，似乎是不当的措
施。有些人绝对不考虑这么做；而另外有些人虽然常有这种打算，但多半会
打消这个念头。他们觉得这是一项明智的抉择，而且也自认比往昔保守。
有一位经理认为，当竞争者提供的产品品质比较差，而本公司自认可以
生产较好的产品时，那么推出新产品可算是正确的决定。或者当公司发现，
某种产品已有现成的市场。而且公司目前的销售力量可以达到那个市场时，
那么生产新产品也可算是正确的决定。他说：“无论如何，当推销人员与客
户接触时，他有机会获得更大的订单。”
▲注重创新
对于布里德克公司来讲；推出新产品是一种生活的方式。在五年前，公司
的行销策略只着重于宣传和订价；后来李西改变方针，开始加强新产品的推
出，如今这项政策已构成公司营运哲学的主体。公司认识到顾客的人数虽然
有限，但他们的需要和欲望却是无穷的。尽管公司如此注重新产品，不过每
项产品仍会面临严酷的考验。在工业产品市场中，如果一家公司每年以5％
到7％的速度成长，那么一项产品如能获得8％到9％的预期年成长率，这项
产品将被看好；但是在消费市场中，李西认为15％至20％的发展潜力才是有
利的，最差也要能超过10％。他打趣说，“否则的话，我们也用不着花那么
多功夫了。任何低于10％的产品，我们对它是不抱任何希望的。”同时公司
必顷确信新产品能够获取可观的市场占有率，否则公司终将撤销这项产品。
李西注意到，每一项新产品在建立市场时，都经历了三个阶段。首先产
品成长得很快，因此引来了许多竞争者，每个人都打算分一杯羹。接着，当
市场的反应渐趋平稳，而且产品已有过剩的迹象时，这就进入了第二阶段。
在第三阶段，也就是所谓的“成熟期”，正如同布里德克公司所遇到的
情形一样：各公司都想争夺市场的领导地位或次要地位。李西得意他说：“我
们得第一的时候比得第二多。”其实这是有原因的。根据李西的观点，市场
领导者所拥有的市场占有率，通常是第二位公司的两倍；而第二位公司又是
第三位公司的两倍？？以此类推。他并且以汽车厂商的四巨头为例，验证以
上的观点。“在新产品的竞争里，要想争夺第一或第二的市场地位，我们必
须具有绝大优势的竞争力量才行。”
▲几个问题
布里德克公司提出了四个问题，在寻找答案的过程里，无形中在为新产
品谋求机会，而且可以即早准备。产品的概念形成后，正对这个概念加以评
估，这时第一个问题是“这项产品是否会有市场？”
如果答案是肯定的，那么接着问：“身为一家公司，我们是否有资格介
入这个市场？”如果预期的产品确实是一项全新的创造，而非仅与目前的产
品稍有差异，那么这时公司应该衡量：一、公司是否有能力把产品送到消费
者面前，让他们立刻感觉出它确实具有某种价值。二、新产品的效用、品质、
提供的服务、价格是否能配合无间？
当然每种产品都会流向市面，但如果它不能立刻满足某种需要或欲望，
“那么你就有麻烦了，”李西说，“尽管我们明知道这事很可能发生，但通
常我们对于自己的构想，会抱着一厢情愿的心理，而且在研究产品时也无法
反映出这种差距。”例如，你问你的同事：“你愿意花五十元来买它吗？”
他很可能说：“嗯，我愿意。”但是当他走进店里，要他掏出五十元大钞来
买这件东西时，那就又另当别论了。因此关键在于“使产品研究与现实取得
联系。”
几年以前当布里德克公司推出一种电动卷筒式割草机时，这种联系还不
为公司所注意，因而使得这项产品铩羽而归。在那时候，卷筒式割草机在市
场中只占7％的比例，“这么小的数字应该给我们一点警惕才对，然而公司
却不理会市场调查的结果，一意孤行。”李西说：“其实那时我们是对管理
者的自我意识投资，我们几个人不知被什么给蒙蔽了，一心以为产品终会成
功。”
在今日，大多数的新产品只能停留在构思的阶段，无法更进一步。其原
因很多：可能没有那种产品市场，即或是有，也可能不够大；也许市场根本
不适合我们公司，因为市场必须迎合我们的“势力范围”，否则将事倍功半。
布里德克的势力范围是在电动马达这一方面，因此约翰·李西说：“如
果有人跟我谈起电动马达以外的行业，我就会感到不自在。因为那会使我觉
得，似乎应该请一些人到公司里、来教导我们有关雷射光或汽车引擎等方面
的知识。”而对于约翰李西来讲，电动马达与汽油引擎之间有着天渊之别。
接着谈到第三个问题：“新产品是否能在本公司制造？”李西说：“譬
如要求研究发展部门设计一件空前庞大的产品，在理论上是行得通的；但是
当这个构想转移到我们设在汉普士德的工厂时，势必被打回票。”该厂对于
切割钢板、制造齿轮，使用塑胶材料以及处理其他基本制造过程都颇为拿手，
但是如果一件产品需要化学处理——也就是超出了工厂的生产领域，“那么
这件产品已经亮起红灯了。”
第四个问题，也可说是最重要的关键，就是“市场分布的情形”。“过
去有好几种产品，其实我们存能力设计和制造，但最后仍然把它们给括号置
下来，因为它们不能与我们的销售网配合。如果一项产品推出时需要重新布
置销售人员，或重新建立销售通路，那就很可能搅乱了我们现有的销售体系。
如此一来，虽然有机会赢得新产品的市场，但却会输掉整个公司的竞争力
量。”基于这点考虑、丰西最近驳回了一个方案，这个方案酝酿了有三年半
之久。
有时候当一家公司宣告新产品失败，而从市场中撤出时，别的公司会趁
机推出另一种产品取代其地位；但有时别家公司不愿意跟进，这时消费者对
于那件产品就连一点概念都没有。李西举了一个例子，家庭用火星塞清洁器，
就摆在他的办公室里，等待最后的决定。机件的设计不错，外型也很好，而
且使用电动马达作动力，可算是属于布里德克公司的势力范围之内。但是由
于它的市场潜力一直引起大家的争论，所以在最后关头，公司否决了它。
▲配合公司
至于在3M 公司，麦克林第谈到，他们主要考虑的因素，就是新产品能否
配合销售人员的推销方式。例如销售人员如果惯于推销廉价产品（如机器零
件，他们就可能很不熟悉昂贵产品的推销技巧（如机器本身）。
有时候一项新产品的方案，如果能够促使公司充分运用目前的设备，那
么它被公司接受的机会就比较大。例如一个新产品概念的形成，可能是为了
使得高速制模机或装配机的使用，达到更满意的程度。这种论调，与上述卜
艾化公司布朗的意见似乎不谋而合——布朗认为发展新产品应该配合本公司
的能力。
3M 公司电气产品部门副总裁雷恩认为，由于目前这种互相配合的趋势实
力必要，因此在实验室里研究的人员，对于实际制造的技术，也应多作了解。
根据这项原则，3M 公司研究部门与生产部门的人员，彼此间就开始有了较多
时间的接触，大家致力于弥补两方面先天的差距。
一旦产品开始上市，它就必须渡过一段观察期。在这段期间，雷恩非常
仔细地查核新产品的绩效，看看它与原先的销售预测是否有所出入。通常观
察期的长短，从六个月到十八个月不等。
为了力求销售预测的精确，雷恩企图使情报