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“为什么韦斯不更多的去关心失去普罗米修斯呢？”
“我也不知道。也许因为他以前的决定总是正确的吧。有一个传说，牛津在七六年时差点就破产了。在一个周三的晚上，雷雨交加，财务主管告诉韦斯他们已经发不出周五的薪水了。韦斯并没有发火，他走到工厂里，把所有的机器都关掉。当工人们聚集起来时，他要求大家保持安静。于是每个人都回去工作了。第二天牛津就接到了一笔大定单，牛津得救了。我不知道这个传说是真是假，但它的确使人们即使在紧急关头仍然努力工作。”
“这真是太神奇了。那这次有什么不同呢？韦斯必须在牛津被出售之前坚持得更久。”
“现在的牛津比以前大得太多了。一个新定单，即使是一个很大的定单，已经不足以挽救它了。我想信任能让它继续维持下去，韦斯相信山姆能照顾好这个大家庭。”
“你认为我们现在应该做什么呢？”
“如果你有这个权利， 我希望能再回访一些重要的老客户。”
“听起来很不错。无论怎么样，只要你觉得需要，就去吧。但是我至少明天得呆在办公室里。你需要多少时间做回访？我们还有一个决策会议需要你参加。”
“幸运的话我想我两天内可以走四个城市吧。这样可以吗？”
“我会安排好一切的。在你安排你的行程之前，可以帮我安排一个约会吗？”
“可以。”
“我想在今晚十点的时候和韦斯谈谈。”
“没问题。”剩下的时间里他们都抱着手机安排自己的事情了。
第十部分：领导和管理的区别领导和管理的区别
“帕特丽夏，早上好，我是马克。”
“嗨，你的第一天过得如何？”
“非常有意思。”
“我想也是。现在是晚上八点钟。那你的意思是不是说你已经了解所有问题了呢？”
“还差得远呢。”马克笑着说。
“那就先告诉我你到目前为止所了解到的情况吧。”
“我今天和彼得飞到芝加哥去了。我们去拜访了普罗米修斯。”
“从客户着手，好想法。我喜欢。进行得如何呢？”
“好像牛津的产品质量有所下降。很老的设备工作得还很可靠，但我们今天至少看到一台最新型号的设备需要很大的维修。”
“只有这些吗？”
“我认为质量问题只是第二位的。根本问题在于牛津与它的这个重要客户完全没有联系。普罗米修斯曾经把牛津当作商业合作伙伴。可现在他们把牛津看作一个只想从他们口袋里掏钱的不可靠的供货商。”
“是的，这是个问题。你准备怎么改正它呢？”
“我也不确定。但我有一些建议。有一个全公司的大会，在会上我将被介绍给牛津。这也许是个好机会。我正在把我想说的想法整理出来。今晚晚些时候我会和韦斯会面进行讨论。对于明天在会上我说的东西你有什么建议吗？”
“我想你该说你能够成为牛津的一员是多么的骄傲，以及你如何希望能认识他们每一个人。”
“当然，我想还应该提及牛津的历史。”
“很好的主意。你还可以简单介绍一下自己。”
“好的。然后呢？”
“然后就结束了。就这样。”
“就这样？帕特丽夏，现在应该是很关键的时刻。我在这里只有九十天的时间，我希望能尽快把我的想法都表达出来，我不想浪费任何一点的时间。”
“是吗？哪些想法呢？”
“我们需要做一些改变。如果我们还想继续在这一行生存下去，我们必须把更多精力放到客户身上。我们要有紧迫感。这就是我想尽可能与他们进行交流的。你如何想？”
“我想你太着急了，你会让人们不安的。”
“为什么呢？”
“首先，你说的话他们以前可能曾经听到过。不管你讲话的力度有多大。你只会让他们更加的玩世不恭。他们拒绝改变的情绪会更加高涨。第二，如果他们以前没听过，你会使大家进入到恐慌状态。这不仅不会让大家更努力的工作，反而会使他们开始寻找新的工作，因为他们会以为牛津就快沉了。第三，这是你与他们的第一次见面，你不会希望他们把你看作一个从波士顿来像疯子一样到处大叫着要改变一切的人吗？我觉得应该有更好的办法来介绍你自己。”
“你刚才这样一说，我也觉得不是不是太好。 是我在以前的团队里如果我认为有什么需要改变的话，我就会这样做的。”
“以前当然可以这样。但是这是另一个不同的环境。你的队员们已经很了解你了，但牛津的人们却不了解你。你以前的队员们知道他们可以完全的信任你。牛津的人却根本不认识你。他们可能会认为你是个疯子或狂人。我想我们至少还有更好的方法来处理它。”
“哦？什么好的方法呢？”
“你在做任何傻事之前可以先去征求一些意见。”
“好的，谢谢。”
“我说正经的，在你的成为一个领导进程中，这是个很积极的开始。从管理者到领导者要跨很大一步，这并不容易。在这条路上我们都犯过错误，有时还是大错误。错误是工作中不可避免的部分。最好的领导定时的做两件事情—在做大的改变之前听取意见，以及在犯错误以后听取意见。”
“好的。我听你的。谢谢。我想我能处理好明天的全体大会。但是我不确定能否处理好这个问题。”
“我也不能确定怎么处理。不过即使我知道，把它告诉你不会对培养你带来任何好处。
无论你怎么做，我都希望你以一个领导的身份来解决这个问题，而不是以一个管理者的身份。”
“那意思是我还要再回到以前的定义吗？”
“哦现在倒不用。现在离我和山姆•；彭德尔顿的登机的时间只有几分钟了。让我先给你一些意见，然后你再去想你的定义。作为一名管理者在面对质量问题的时候你应该用你管理者的典型的方式去解决它。你会采用质量的某种形式来控制整个的生产过程。你会调整机构和生产线来使质量上升上最重要的地位。你会把质量作为你业绩考核的最主要的方面并且你不会放过每一个可能引发产品质量问题的环节。你在实施财务奖励机制来激励大家尽量把事情做得完美。从原材料到装船的每一个环节都需要重新调整。那我要怎样做呢？”
“是和权利有关系吧。”
“作为一位管理者在面临客户问题的时候你也应该以一位管理者特有的方式去解决它。你要用客户的某种形式来考虑计划，并且把你所想要的表现的列出来，并且定出你的定额和资金。你也得考虑怎样有不损害利益的情况下提高收入，这是一个永恒的话题。你甚至可能需要以什么特有的方式将客户纳入你所设计的计划中。我还没走题吧？”
“哦，当然没有。我只是觉得你似乎是说我所有的观念那些我花费我生命中大量时间去学习的观念…都有问题。”
“完全不是那个意思。那些都是一些切实有效的好的想法。那些想法和观念也是管理中很重要的一些东西。而且那些可能正是牛津需要的。但是在你做管理者和以开始以管理者思维想问题之前，我想你以一位领导的身份来考虑和解决问题。”
“那么那样做的区别是什么呢？”
“噢看看，那正是你的定义会派上用处的地方。马克，我必须得走了。该到我去见山姆的时候了。我回头再跟你联系。”