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需要越来越多的管理人才，但是公司的组织结构十分精简，根本没有多余的人力资源。
因此，通常的做法就是在准备开某个新店时，从其他店抽调人手先帮忙，开业后就走马上任了。公司扩大后，作为总裁的山姆·沃尔顿很清楚自己应该寻找适当的人选，放到适合他们发挥的位置上，然后放手让他们去实践和表现自己。与一般的零售公司不同。沃尔玛的员工经过6个月的训练以后，如果表现良好，只要能够管理好员工、具有良好的商品销售的潜力，山姆·沃尔顿就会给他机会，先做助理经理或去协助开设新店，如果干得不错的话，他就会有机会单独管理一个分店。这些人如果是在别的公司，没有10年以上的工作经验，就别想被提升为经理。
山姆的这种大胆使用新人的作法，曾经使公司的人事主管深表怀疑，但山姆·沃尔顿说：“一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。”事实证明，山姆·沃尔顿的判断根本没有错。实际上，这也是山姆·沃尔顿自身成长走过的道路。山姆·沃尔顿相信，只要愿意像他那样努力工作，精力充沛，追求成功，就能成为一个好的经理。而且，他更乐于雇佣那些有家室和强烈宗教信仰的人，认为他们更稳定、更努力。这种用人方式使沃尔玛避免了产生其他零售业那样由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，员工流失率居高不下的现象。
山姆·沃尔顿自己就是一个只求实效、做事不拘一格的人，因此他从不勉强下属对一切循规蹈矩。他向同仁们灌输这样的思想，“只要把事做好，用什么办法都无所谓。”因此，他的助手们逐渐在实践中磨练，变得思维活跃、反应敏捷，总能在关键时刻出奇制胜。也正是因为这样，沃尔玛能够迅速地提拔人才，最大限度地发挥人才的潜力，才能迅速选拔出足够多的人才来支撑企业。正是公司上下团结一致、同心协力才有了今天的沃尔玛。
正是由于沃尔玛对员工提供了如此多的机会，才进一步激发了员工的归属感和使命感。在沃尔玛的管理人员中，有60％是从普通员工培养选拔出来的，也正是这条重视培养的方针，激发了一批与一批的人才加盟沃尔玛。以下便是一名沃尔玛高级管理人员的成长历程：
杜丽敏在沃尔玛的职业化进程，在沃尔玛只是一个普通的例子。
当1995年沃尔玛在深圳招兵买马时，杜丽敏还不知道沃尔玛为何物，更不知道“仓储”、“配送”背后的真正含义。只不过是弹指六年间，杜丽敏一跃由当年的零售门外汉，悄然成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，就是人们俗称的“店长”。而今，杜丽敏又开始带领和培养着她的同伴，并告诉新进来的同事：“沃尔玛最大的财富就是员工自身。”
在加入沃尔玛前杜丽敏学的是财务，此前从未从事过服务业。而杜丽敏回忆最初被沃尔玛吸引时说，“不是被它大公司的名头，而是因为它新颖而有趣的培训。”一开始，杜丽敏在沃尔玛当的是一个最普通的现金办主管，一方面，掌管前台服务。另一方面，和同事一起负责深圳山姆会员店会籍的推广。这一段时间，她和同事创造了山姆会员店还未正式开业就进帐300万的奇迹，而这300万元全来自会员卡的服务。
1997年，杜丽敏走出前台，进入市场部当助理经理。杜丽敏说，这一段时间最辛苦，但是收获不少。她先是在夜班部，这让她得以一步步熟悉货架摆放、专柜设置的奥妙。而后在五金部，这让她学到了不少商品分类的知识。这样一路下来，杜丽敏的有关零售分销方面的知识就越来越丰富了。由于她工作的尽职和突出表现，在接下来的几年里，杜丽敏不断晋升，在沃尔玛的六年时间里，杜丽敏先后晋升了五次，到最后，杜丽敏成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。
2001年，杜丽敏代表中国总部的同事去美国参加了沃尔玛一年一度的股东大会，顿时感受到了沃尔玛王国的伟大。沃尔玛关海外员工就多达30。3万，来自十个不同国度的员工代表穿着各自民族的喜庆服饰表达着对沃尔玛的热爱。杜丽敏说，她先后两次作为杰出员工参加这样的盛会。第一次，她和中国的同事敲锣打鼓，挥舞着狮子；第二次，她是作为2001年度为数不多的“沃尔玛英雄”上台领奖，为了突出自身的文化背景，杜丽敏毫不犹豫的穿上了一身红旗袍。杜丽敏这样总结在沃尔玛的六年：因为拥有一块自我发展的空间，在沃尔玛的日子因此而变得无私和广阔。
沃尔玛的早期人才搜索
20世纪60年代后期，沃尔玛公司已有了十几家沃尔玛百货商店和十四五家特价商店。山姆·沃尔顿和总部的三位女士，以及唐·索德奎斯特，再加上每一家店里的经理，共同管理着这个具有相当规模的公司。但是，在他们中间几乎没有人真正懂得进货，手下的人要么经验有限，要么一点经验也没有，也没有人知道何种规模才有利于采购。这时，山姆·沃尔顿决定找个内行真正值得仰仗的专家来做这件事。
这时，从纽伯瑞店里雇来的加里·赖因博恩，向山姆·沃尔顿推荐了费德罗·阿伦，他是纽伯瑞百货公司的地区经理，也是该公司西部地区的商品采购负责人，他当时在内布拉斯加，并已经在纽伯瑞工作了20年。山姆·沃尔顿马上和巴德乘上飞机专程去拜访阿伦。1966年，当时沃尔玛的一家分店正在阿肯色州的康韦筹建。山姆·沃尔顿激动地邀请阿伦进行参观，山姆·沃尔顿凭借其独特的魅力，说服了阿伦和他的夫人上了飞机，飞抵康韦。
到了康韦，阿伦才发现，这一家未建成的商店有着糟糕至极的环境——一边是棉花加工厂，另一边是牲畜围场。当时他只想到：店决不能设在这里。这让他认为本顿维尔的店绝不会有很好的组织规划，当时在他的头脑中也还没有沃尔玛是如何经营的概念，所以他拒绝了山姆·沃尔顿的邀请。
后来，康韦的沃尔玛分店开业不久，山姆·沃尔顿没有向阿伦发出正面的邀请，而是一五一十地把该店的销售情况告诉了阿伦，令阿伦大吃一惊的是，这家店一天的营业额竟比纽伯瑞最大的一家分店一个月的营业额还高。察觉到阿伦的惊异，山姆·沃尔顿趁热打铁，接着告诉阿伦，他每平方米只需付97美分的店租。阿伦在惊异于事实的同时，对山姆·沃尔顿以及沃尔玛公司产生了浓厚的兴趣。就在那时，纽伯瑞决定改组，阿伦将被分到新的部门去。总部要他在为之工作了21年的公司里重新开始，这时候阿伦想，为什么不去接触一下自己真正感兴趣的新事物呢？
最后，他告诉山姆·沃尔顿，他决定选择沃尔玛为今后的去向，山姆·沃尔顿在欣喜之余立刻任命他为副总裁。沃尔顿公司当时正需要一个像阿伦这样的管理人才来把有些失控的场面收拾起来，组织得更好一些，而阿伦的到来又推动了沃尔玛的进一步发展。
20世纪70年代中后期，山姆·沃尔顿开始了解到利用电脑进行存货管理的重要性，也曾努力学习并向专家请教。但他知道自己不是精通电脑的人，沃尔玛需要精通电脑管理的专业人才。于是他进到电脑学校里，但目的不在于学习电脑知识，而是要搜寻到一个理想的电脑管理人才。他在电脑学校遇到许多能干的人，但最后把目标锁定在了罗恩·迈耶身上，罗恩·迈耶当时是堪萨斯州达克沃百货的财务主管。山姆·沃尔顿开始积极游说他加入沃尔玛，但是他拒绝了，原因是沃尔玛位于阿肯色州的西北角，太偏僻了。没有人会愿意搬到那里去住，而且当时的沃尔玛还毫无名气。但山姆·沃尔顿毫不气馁，继续与罗恩保持联系，不厌其烦地劝说。在他的积极努力下，屡次回绝的迈耶先是被山姆·沃尔顿说动到沃尔玛参观，最终又加入了沃尔玛，担任财务及配送副总裁。迈耶后来又引荐了另一位专家出任沃尔玛的第一位数据处理经理，他们联手为公司建成了复杂的配送和管理信息系统，为今天成功的沃尔玛立下汗马功劳。
迈耶在电脑管理方面具有很好的天赋，而这恰好弥补了沃尔玛分销系统的薄弱。这位能力超群的分销问题专家，还为沃尔玛引进了许多全新的概念，例如商品组合、双向装卸及运转等等。事实上，罗恩所作的这一切，为今天沃尔玛分销制度走上正轨奠定了坚实的基础。
令人羡慕的是，山姆·沃尔顿的身边一直聚集着各式各样的人才，他们各有所长，可以弥补山姆·沃尔顿本人在性格上或是在知识能力等方面的不足。由于他们在公司中各尽所能，沃尔玛在各方面均衡发展，始终保持着如此旺盛的增长势头。山姆·沃尔顿很清楚，如果没有各个阶段形形色色的人才鼎力支持，沃尔玛不可能取得如此辉煌的成就。尤其是像迈耶、阿伦、舒梅克等人的努力，更为沃尔玛尽早建立分销制度，完善分销系统打下了坚实的基础，因此也为沃尔玛的成功拓展铺平了道路。
沃尔玛的第三号人物杰克·舒梅克，在很多方面都会让一些曾经在迈耶当政时的公司总部工作过的人想起他。他像迈耶一样，是一位聪明、强硬、好胜、自信，甚至有些自负的人，他拥有商人的卓越天赋，而且他的野心也是众人皆知的。他对于沃尔玛的迅速发展起到了巨大的推动作用。
1970年，他长途跋涉来到本顿维尔，到沃尔玛面试求职。在那之前，舒梅克曾寄过来一本他为联岸公司写的培训手册，和其他一些他所做过的工作简历，山姆·沃尔顿看后很久都不能忘怀。但是山姆·沃尔顿是个很漫不经心的人，在雇人方面也是如此。面试那天，山姆·沃尔顿在舒梅克到达之前，开飞机到城外巡视商店去了。所以，是由弗洛德·阿连德会见的舒梅克，阿连德让他做商店经理助理，那实际上是一份相当低层的工作。他抑制住自己的失望回绝了，然后回到了家里。当沃尔顿听说了发生的这一切以后，将舒梅克的情况告诉阿连德，并说应该给他更好的工作，然后他打电话给在布法罗的舒梅克，请他再来一次。
但是，舒梅克是个很直白的人，他直截了当地告诉沃尔顿，他没有钱再过来了。所以，沃尔顿就提出在中途与他会面。舒梅克在密苏里约普林的霍华德约翰逊餐馆的小房间里同山姆·沃尔顿进行了会面，山姆·沃尔顿当即以其独到的眼光看中了这位佐治亚技术学院毕业的工程师对系统及组织的爱好，这是当时的沃尔玛所迫切需要的人才。与大多数早期的经理人员不同的是，舒梅克是个大学毕业生。刚刚进入沃尔玛时，由于经验不足，他显得有些稚嫩，山姆·沃尔顿并没有因为他经验上的缺陷而放弃对他的器重，相反在他刚刚加盟沃尔玛后，就交给了他一项重大的任务，要他为沃尔玛写一本经验手册。对于一位新人，这无疑是一个不小的考验，然而，山姆·沃尔顿凭借对杰克的了解，他相信杰克一定能出色地完成这个工作。因此他率直地向杰克提出要求，并只�