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、退多少，这其间就有一个度的把握问题。
汉高祖刘邦在进退问题上就很有点招数。在陈胜、吴广起义失败后，他与项羽等合力攻秦，并相约先入关者为王。他先采取进的战略抢先一步入关，从“道义”与“名分”上首先占了上风；但刘邦当时的力量无法与项羽相比，故又不得不采取退的办法，率张良、陈平、樊哙等人亲赴“鸿门宴”，虽委曲求全，但他争取到了喘息之机；待他日后强大，便又摆出咄咄逼人的进攻之势，迫使项羽兵败垓下，自刎乌江，从而建立了刘汉江山。
有进有退，也是经济发展的一大方略。党的十五届四中全会提出调整国有经济布局，就是坚持“有进有退，有所为有所不为”的思路的。针对国有经济整体素质不高、资源配置不尽合理的情况，对涉及国家安全、自然垄断、提供重要公共产品和服务的行业进行国家控制，而对其它竞争性的行业和领域则放开放活，探索公有制的多种实现形式，鼓励和引导个体私营等非公有制经济参与国有企业的改革和重组。这样，一进一退，国有经济战线虽然有所收缩，但其控制力和竞争力得到明显增强。
事物发展需要不断地调整，调整的过程就是进与退的过程。八十年代我们发展乡镇企业，劲头很足，摊子铺的很大，可以说是异军突起，日新月异，农村形势一派繁荣。但进入九十年代，随着市场经济的不断完善和买方市场的形成，乡镇企业产权不清、机制不活的劣势逐步显现，其活力也日趋减弱。对乡镇企业的发展来说，就有一个调整的问题。要调整就是改制，由集体形式改为股份制或私营企业，这一改，实际上就是暂时退一步。但这一步退大多数人接收不了，旧体制的惯性仍在束缚着人们的手脚。由于一些地方进退不能很好地把握，乡镇企业在九十年代近十年间徘徊不前，大大地失去了发展机遇。等到大多数企业萎缩，甚至有些企业快要倒闭的时候，人们才开始觉醒，才下决心走改制的路子。改制后的乡镇企业进入21世纪初重新焕发了生机，才又走上了新一轮发展的快车道。实践证明，该进不进是愚者，同样，该退不退是傻瓜。进退适时，进退有度，才是聪明的领导。
进与退，是一对孪生兄弟，相伴而行，互为因果。我们应努力把握事物的进退规律，并能够自觉运用它。该进时不盲目退却，该退时不盲目冒进，尤其要学会以退为进的策略，做到动静有度，进退自如。
从“新陈代谢”谈干部能下机制（1）
在一些地方，领导干部有干的，有混的。问题在于干的和混的结果差不多。要想让混日子的干部混不下去，就必须建立一套行之有效的干部能下机制。
○“新陈代谢”与干部能下机制
○“重茬庄稼不长”与干部交流
○“伯乐相马”与用人原则
“新陈代谢”与干部能下机制
新陈代谢是生物的基本特征之一。具体讲就是生物体经常不断地从外界取得生活必需的物质，并使这些物质变成生物本身的物质，同时把体内产生的废物排出体外，这种新物质代替旧物质的过程叫做新陈代谢，简称代谢。有生命就有代谢，蚯蚓的“吐故纳新”，蛇蝎的“脱胎换骨”，人的“吃喝拉撒”，都是新陈代谢的生理表现。正是这一生理机制的正常运转，才使生物体得以生息繁衍。代谢机制一旦出了问题，生命便濒临死亡。
新生物代替旧生物，是生物发展的客观规律。“人事有代谢，往来成古今。”干部人事制度也存在新陈代谢问题。长江后浪推前浪，世人新人换旧人，干部队伍吐故纳新、能上能下就是新陈代谢的过程。随着干部人事制度改革的不断深化，扩大民主，引入竞争，通过公开选拔、竞争上岗等有效途径，逐步拓宽了领导干部“能上”的渠道。但干部“能下”的机制还没有真正建立起来。不胜任的干部下不去，不称职的干部降不了，实在差劲的也只是换换位子。“平者下、庸者让”仍然写在纸上，说在嘴上，而未真正落到实处。“流水不腐，户枢不蠹”。干部不流动，只能是死水一潭，工作必然无生机无活力无起色。
那么，如何建立起领导干部“能下”机制呢？根据一些地方的探索，可以归纳为以下途径：一是一把手组阁制度。上级党委只委任一把手，班子副职由一把手进行组阁，任期同样也是五年，完成任期目标任务继续连任，完不成任期目标任务一同免职。在组阁中，德才兼备的干部都有人抢着启用，而素质比较差的干部在组阁中会自然淘汰。二是竞选制度。党代会、人代会选举要实行竞选，竞选可采取等额竞选和差额竞选。差额竞选比例要大，而且竞选不能受任何权力影响和人为干扰。这样通过竞选，相对差的就会自然落选。三是实行末位淘汰制度。严格考核，充分发扬民主，设立秘密写票处，搞好“三评”，即上级领导评，同级部门互相评，基层单位、群众和服务对象评。党组织依据公正、客观的综合测评结果，对末位者“摘帽子”，给予降职、免职和责令辞职等组织处理。四是实行待岗制度。对不胜任岗位要求、群众意见大、又一时难以安排合适岗位的干部，免去现职，实行待岗。五是实行严格的任期制度。明确规定党政领导的职务任用期限和企业管理人员聘任期限，任职期满，要进行严格考核，并根据考核结果、有关条件和工作要求，决定是否继续任用，或重新竞争上岗。只有在拓宽干部“上”的渠道的同时，不断疏通干部“下”的途径，才能真正建立干部能上能下、能进能出、充满生机与活力的用人机制。
“重茬庄稼不长”与干部交流
我们知道，土壤中所含的可溶性矿物质又叫无机元素，消耗以后难以很快恢复。在种过一茬对某种元素需要量大的作物后，土壤所含的这种元素会明显减少，影响第二茬作物生长。此外，种过一茬作物后，土壤中含有本作物根系，根系中携带大量病毒，这也是抑制二茬作物生长发育的原因。领导干部的成长也包含着这样的道理。一任领导在一个地方工作时间长了，会产生许多弊端：一是从自身条件看，一个干部长期固守一地，逐步会产生惰性，工作热情和兴趣相对减弱，工作劲头与创新意识渐显不足，自身难免出现这样或那样的问题，必然对工作产生不利影响；二是从所处环境看，由于在一个地方工作多年，社会关系日趋复杂，很难摆脱亲朋故旧的人际关系束缚，易被各种复杂因素困扰，处理事情往往优柔寡断，难以超脱地工作，久而久之会导致政绩平平。
干部在一个地方工作的政绩，群众的公认程度随着时间的推移，一般在坐标上可描绘出这样四条几何线：一是始终平平的；二是一直走下坡路的；三是一直是上升的。这三类都是少数，多数是呈一条抛物线，即随着工作推移，逐渐政绩显露，民意看好，但到一定程度，就开始走下坡路，形成一个波峰。问题形成的原因，主要是由于时间长了，人际关系复杂和自身的惰性影响而致。
长期在一地工作，不利于领导干部成长。从实际情况看，由于受世俗观念的影响，尽管你有能力、有本事，也往往只能论资排辈。这样熬来熬去，自身的活力必然会减退。
一个领导干部交流到外地工作，明显有四大好处：一是领导干部新到一地工作有重塑形象的强烈愿望。要树起自己的形象，就必须卖力干几件漂亮事，这样，新的活力、新的干劲随之产生。二是“一张白纸好画画”。新到一地工作，矛盾相对较少，不需要瞻前顾后，怕这怕那，能大刀阔斧地开展工作。三是新班子新成员没看法、没成见。这样工作起来顺心、称心。能冷静总结过去的经验教训，哪些是长处就继续发扬，哪些是短处就引起注意。这样，更有利于与人和谐相处。四是减少了许多麻烦事。新到一地，亲戚朋友少了，尤其是老乡少了，这样闲事就少了。不仅落个清静，而且能集中精力干好工作。
从“新陈代谢”谈干部能下机制（2）
综上所述，一个主要领导干部，在一地工作最好三至五年，不宜时间过长。干部经常易地交流，不论对自己还是对工作都有好处。人常说，“树挪死，人挪活”，这话是有道理的。
“伯乐相马”与用人原则
“伯乐相马”的故事，说的是春秋秦穆公时，有个名叫孙阳的人，对马很有研究，马的好坏优劣，一眼就能看出来，被他相中的马，价格极高。因此，人们以神话中掌管天马的星名伯乐来称呼他。有一次，伯乐看到有一匹马正在吃力地拉着盐车，由于车重坡陡，马累得浑身是汗，直喘粗气。伯乐走近盐车，那马引颈长鸣，发出金玉之声，伯乐一眼看出这是一匹千里马。让这样的宝马良驹精疲力尽地拉盐车，不能在战场上驰骋，伯乐感到十分可惜，于是脱下自己的衣服披在马身上。从此，这匹千里马得到了赏识和重用。韩愈在《马说》一文中关于伯乐与千里马的论述，以及古诗中“世上岂无千里马，人间难得九方皋”，都是在强调“伯乐”的重要性。作为领导者，要善于识别人才，爱惜人才，重用人才。在用人问题上应坚持以下原则：
用人贵在气度。只有“大肚能容，容天下难容之事”，才会“大业能成，成常人难成之举”。作为领导者，必须豁达大度，能容难容之事，能听难听之话，能吃难吃之亏。具体讲：一是容言。正反两方面的话都要听得进去。不能听到好话就笑，听到恶话就跳。二是容过。人各有所长，各有所短。作为领导者要多看别人的长处，少看别人的短处，多看长处会愈看愈顺，多看短处会愈看愈厌。三是容人。特别是能容与自己意见相左甚至竭力反对自己的人，不以个人好恶论亲疏，不以个人恩怨定去留。四是容超。要善于发现和培养人才，敢于让别人超过自己。要像教师对待学生那样，唯求“青出于蓝而胜于蓝”，把学生超过自己当作无尚荣光之事。
用人敢于破格。古人云：夫治国犹如治身，治身之道务在善神；治国之道务在举贤，是以养身求生，举贤求高。何谓贤者？德才兼备者也。选择、使用德才兼备者，要敢于破格，大胆启用。什么是“格”呢？“格”是在一定的社会历史条件下形成的常规、惯例。身份、年龄、学历、经历、党派都可能成为制约某些人才的“格”。因此，破格，就是要打破常规、惯例，注重人才素质方面的综合考察，使人才特别是有觉悟的能人的作用得到充分发挥；破格，就是要建立不比职级比政绩，不比资历比能力，不比文凭比水平的用人机制。
用人不必求全。从人才学的角度看，由于人的经历、学识、性格、行为、能力及兴趣爱好等诸方面的差异，人才就有所谓帅才、将才、相才之分，有所谓能才和专才之别。我们在选拔和使用人才时，要知人善任，量才使用，求贤不求全。选才要坚持德才兼备，但并非求全责备，不能因瑕弃瑜。我们是求能人而不是去求完人，要重人才但不能苛求全才。追求完人在理论上是形而上学的，在实践中是机械教条的。古人有言：水至清则无鱼，人至察则无徒。寻求完人自己�