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确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都
心平气和时，再顺势着手解决。
2。选定场合。
所谓选定场合，是说管理者批评部属时，场合要适合于错误的性质，要
适合于纠正错误的需要。例如，部属存在的错误和缺点是生活方面的，最好
是背后谈心，一般不要当众指责，以防止破罐子破摔，产生逆反心理；两位
部属心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个批评那个，这样容易使一方认为上
司是在支持自己，而另一方则认为上司是在协助对方压制自己，从而使矛盾
更加剧烈，情绪更加对立；当一个人的错误涉及到其他人时，不应当着被涉
及人的面去批评，这样往往会使被涉及的人产生上司是在“敲山震虎”、“杀
鸡给猴看”的误解，等等。
3。把握分寸。
所谓把握分寸，是说管理者批评部属的深浅要适度，而不能无度、缺度
或过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力、甚
至快乐痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”管理
者对部属的批评也是如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是
质和量的统一。一旦这种批评的变化超出了一定的限度，也就是说超出了某
个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
在管理者批评部属的过程中，要掌握好分寸，需要做到这样几点：
第一，要坚持一分为二。在否定那些错误的、应该否定的东西同时，不
要抹煞其成绩、功劳和优点。
第二，要平等待人。一定要尊重被批评者，允许部属说明情况、申辩和
保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。
保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。
第四，要具体分析和正确对待犯错误原因。部属犯错误，往往既有主观
原因，又有客观原因。对于这些原因，管理者要具体分析，正确对待。对于
由于客观原因的不可抗拒或属于好心办错了事的部属，不宜批评和指责。应
帮助其分析原因，总结教训。
第五，谨防感情失控。批评作为对谬误引起的一种情感，一般具有萌动
时间短、爆发力强的特点。在实施批评的过程中，如果管理者失去自控力，
把批评一古脑儿喷射给被批评的部属，这就很容易造成对谬误情感的扩大
化，形成对有错误部属的一种成见。这点管理者在批评部属过程中不可不予
以注意。
（三）批评方式要适合于被批评者的个性心理特征。
部属的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，管理者对部属实
施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式与个性心理特
征相适应。
根据部属的个性心理特征，选择的批评方式，大体有如下几种：
1。直接式批评。
这种批评一般适用于两种类型的部属：一种类型是坦率直爽、性格开朗、
思想基础较好的人。这种人知错能改，喜欢直来直去，钉钉入木，而不喜欢
拐弯抹角，做语言游戏。对于这种人，明确指出其错误和缺点之所在、性质、
危害及纠正办法，使其很快抓住要领，他倒容易接受。相反，过多地绕圈子、
转弯子，倒会使他感到纳闷，产生误解，认为这是上司对自己不信任的表现。
另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都强烈，不肯轻易承认
错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。对于这种人的错误，应
该给以当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，
从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢靠的是非基础。
2。间接式批评。
这种批评多适用那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较
强的部属。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺
着管理者的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。
这种方式，早在古希腊学者苏格拉底那里就被经常运用。苏格拉底对待
学生的错误看法，不是立即给以纠正，而是通过种种诱导、暗示的方法，使
学生自行意识并改正自己的错误。由于苏格拉底在这里充当了“产婆”的角
色，而“婴儿”即正确的结论则是学生自行“分娩”出来的，所以人们又把
他这种间接性纠正错误方法称为“产婆术”。
当代美国著名哲学家、社会学家戴尔·卡耐基在谈到“怎样不伤感情、
不引起憎恨而又改变他人”时，曾强调要“间接提醒别人的错误”，反对“简
单斥责”式的批评。他认为，这是一种既尊重他人感情，又迅速有效地改变
他人行为或想法的有效批评方式。
今天，管理者在批评某些部属时，不妨也学一学苏格拉底和戴尔·卡耐
基的方法，尽量在不打破部属心理平衡的基础上去进行批评，使对方自觉地
认识到自己的错误，并乐于改正。
3。3。
这种方式，类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心
强、脸皮薄、爱面子的部属。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若
干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的部
属有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步地走向管理者所
期待的正确结论。
大量事实证明，管理者批评那些自尊心较强而又错误较多的部属，采取
循序渐进、适合于被批评者觉悟和认识程度的梯次方法，有利于取得批评的
积极效果。相反，搞倾盆大雨，将批评一泻无余地泼到部属头上，往往伤害
部属的自尊心，形成对抗，甚至产生逆反心理，你越批评我越不接受。
4。商讨式批评。
这种批评一般适用于对管理者存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心
理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的部属。其特点是：批评时管理
者要平心静气，语言缓和，以商量、讨论问题的方式，把批评的信息传达给
他们。
商讨式批评有时十分重要。有人曾引用一个太阳和风的寓言来说明这种
重要性。太阳和风争论谁更强而有力。风指着路上一个穿着大衣的老人说：
“我敢打赌，我能比你更快地使他脱掉大衣。”说完便越吹越猛，但老人却
把大衣紧紧地裹在身上。无奈，，风只得停下来。太阳露出脸来，以暖洋洋
的光芒照着老人。老人出汗了，不得不把大衣脱掉。太阳对风说：“怎么样？
温和和友善要比愤怒和暴力更加有力吧？”
太阳能比风更快地脱下你的大衣，对于某些部属的批评也是如此。如果
管理者能以商讨、谈心和交流的方式进行批评，这样就能改变被批评者可能
存在的对抗动机，稳定他们的情绪，以利于问题顺利解决。否则，如同大风
那样越吹越急，往往会导致被批评者“大衣越裹越紧”，即内在戒心转化为
外在冲突，情绪对立转化为行动对立。因此，在一般情况下管理者批评部属，
应该以仁厚、友善的方式进行，而不应以粗暴相待。
5。在表扬基础上批评。
这种方式适用范围比较普遍，尤其是适用于自卑感严重、感情脆弱、失
去自信的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为前奏导出批评，把表
扬和批评结合起来进行。
6。参照式批评。
这种方式一般适用于两种人：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖
或心情不愉快的部属；一种是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智
感弱的部属。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而
是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。
这种参照坐标，可以作如下划分：（1）横向参照坐标。通过列举和分析
现实中其他人的是非，来烘托出被批评者的错误。（2）纵向参照坐标。通过
列举和分析历史人物的是非，来烘托出被批评者的错误。（3）自身参照坐标。
通过被批评者自身的以往经历，来烘托出他现在的错误。（4）正质参照坐标。
通过列举和分析哪些是正确的，来烘托出被批评者为什么是错误的。（5）负
质参照坐标，通过列举和分析哪些是错误的，来烘托出被批评者为什么是错
误的，等等。
总之，参照式批评就要提供纵横比较、个人和他人比较、正质和负质比
较的标准，促使被批评的部属反思并找出自己的差距。这种批评，能使被批
评的部属形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。
较的标准，促使被批评的部属反思并找出自己的差距。这种批评，能使被批
评的部属形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。
所谓授权，就是由管理者授予直接被管理者以一定的权力，使其能够自
主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，管理者保持指挥和检查
监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。在日常工作中，管理者
可以纠正部属的错误，但不应代替部属作决定，不能干扰部属的权力。
授权应注意的问题
（一）对本单位的权力结构应有全面规划、整体设计。
授权不是件简单的事情。如果根据一时一事的需要零打碎敲地随意进
行，那样势必导致权力结构的失调和紊乱。应看到，任何一个单位都是一个
整体，都应有其自己的合理结构，因而也应有与之相应的合理的权力结构。
所以在授权前，必须用系统论的观点，对本单位的权力结构作出全面规划。
哪些权力应该留在管理者手中，哪些权力应该下放，哪些权力应该下放给哪
些部门或哪些个人，都应在全局观念的指导下，明确地加以设计。既不能出
现空档和权力真空，又不能重复出现权力不清，更不能衔接混乱，渠道阻塞，
以保证权力系统顺畅协调有序地运转。
有时工作出现临时情况，如严重灾害事故，权力体系中没有专门机构或
个人分担此项事务时，可以采取临时授权的办法，指派专人负责处置。事情
处置完毕，授权也就结束。
（二）要选准授权对象。
应根据所授事项的性质、特点和难易程度，来选择最合适的人。力求所
选的人和所授之事，能够专长对口，能力相应。人皆有长短，做这件工作不
行，做另件工作可能很擅长。要用其所长，避其所短，而不是相反。如果一
时没有合适的人选，
宁可保留这项权力暂不下放，待将来有合适者再授，或者以“代理”的
名义试授。如果发现被授权者实在不能胜任时，也可将权力收回，选合适者
另授。总之，选人要认真、慎重，防止草率匆忙，一经选定，就不宜轻易更
换。变换频繁，不利于被授权者积累经验，不利于工作。
（三）应对权责作出明确规定。
授权时，对部属具有的权力和所负的责任均应有明确的规定，切忌含糊
不清，模棱两可，或过于笼统，并且应在相应范围内公布。这样做，既便于
被授权者执行，也避免推卸责任。
同时也使每个人都知道上司、同级和部属的权力和责任，便于相互配合
和相互监督。
（四）不要对部属过多地干预。
授权后，管理者应本着用人勿疑、疑人勿用的精神，信任部属，让