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关系。也是十分有益的。
□相互沟通贵相知——谈信息沟通
信息沟通在与上司的沟通中，居于重要地位，起着重要作用。这一沟通
进展如何，在很大程度上决定着与上司关系的密切或疏远程度。我们必须注
重运用这一有效形式，抓住这一重要环节。
一、部属与上司信息沟通的特点和形式
部属与上司的信息沟通与一般的人际关系信息沟通相比，具有自己的特
点和形式。我们知道，一般人际关系的信息沟通，大都具有双向性和对等性
的特点。所谓双向性，是说沟通者双方都既有信息输出，又都有信息输入。
所谓对等性，是说沟通者双方的信息输出和输入大致相等。与一般人际关系
的信息沟通不同，部属与上司的信息沟通，尽管也具有某种双向特征，但却
是以单向为主，即对于上司来说一般是信息输入大于信息输出，对于部属来
说一般是信息输出大于信息输入，呈现出一种以单向为主的不对等状态。这
种特点决定了上司与部属信息沟通的形式，较多地表现为部属对于上司的信
息反馈，即部属要经常地、大量地把信息输送给上司。
部属与上司的信息沟通主要采取信息反馈形式，这是由上司所处的地位
决定的。上司抓全面工作，其言行往往对部属产生较大影响。因此，作为上
司在向部属沟通信息时，就更应出言审慎，注意分寸。哪些信息应该透露给
部属，那些信息不应该透露给部属，以及透露的时机、程度和方式等，都应
该仔细斟酌，全盘考虑。不讲原则，信息失控，盲目扩散，往往对工作带来
不良影响。作为部属应该明白这一道理，在与上司进行信息沟通时，不应该
计较上司流向自己的信息量多少，应该积极主动地向上司反馈信息。
计较上司流向自己的信息量多少，应该积极主动地向上司反馈信息。
与上司进行信息沟通的内容是多方面的。主要有：
（一）工作方面的。
这是信息沟通最基本和最重要的内容。上司的基本职责就是做好管理工
作，部属和上司的最基本关系就是工作关系。因此，部属向上司沟通情况，
反馈信息，首先要把眼睛盯在工作上；要着重反映工作中存在的问题和缺点，
帮助上司完善措施，改进工作。
（二）思想方面的。
思想动态是上司所时刻关心的。上司对部属思想脉搏的掌握程度如何，
直接决定着上司的思想政治工作能否奏效，上司能否统一部属思想，团结大
家步调一致地进行工作。因此，向上司反馈信息，要多反映部属和同事的意
愿、意见、要求和建议。
（三）个人方面的。
个人的工作、思想及其它一些情况，最好也能及时地、经常地与上司沟
通。这样会使你与上司的心理距离逐步缩小，与上司的感情逐步加深，从而
使相互关系处于和谐融洽之中。
向上司沟通和反馈信息的形式是灵活多样的。概括起来大致有三类：
1。书面形式。
即把信息形成文字材料反馈给上司。如阶段性的工作报告、工作计划、
思想汇报以及其它有必要形成书面材料的重要问题等。
2。口头形式。
即把信息用语言面对面地反映给上司。如例行公事、突发事件，以及其
它应该及时请示汇报的事情等。
3。暗示形式。
即用不明确的弦外之音，或用非语言的某些重要方法来向上司提供信
息。它既能够使信息到达上司耳朵，又能防止产生不良后果。例如，某人反
映某上司存在的问题。我们既要把这种问题反馈给该上司，促其改进工作，
又要不披露反映者的姓名，以防个别心胸狭窄的上司给反映者“穿小鞋”。
在这种情况下，就需要用暗示方法。采用这种方法，还容易照顾到上司的脸
面和自尊心，便于其接受。
上述三种信息沟通形式，各有优点，又各有缺陷。书面形式比口头形式
更慎重，更节省时间，便于沟通者精心组合，但往往不如口头形式详细、全
面。口头形式比书面形式直接、迅速、及时、灵活，但有时容易造成曲解，
且不利于保存。暗示形式有时能起到书面形式和口头形式所起不到的作用，
但艺术性要求较高，运用范围较小，运用难度较大。因此，我们应该根据实
际情况，决定采用何种方式，尤其要注意多种形式的综合运用。这样能够使
各种方法相互补充，相得益彰，更好地发挥作用。
三、信息沟通的几个基本要求
信息在管理活动中的重要地位和作用，决定了我们与上司进行信息沟通
必须严肃认真，不可草率从事。其基本要求有五点：
（一）要准确。
准确是信息沟通的生命。古今中外，由于向上司提供的信息失真，而导
致决策失误、事业受挫的事例很多。三国时期，曹操有赤壁之败，重要原因
之一是蒋干等提供了假信息。50年代末，我国浮夸之风严重，固然主要起因
之一是蒋干等提供了假信息。50年代末，我国浮夸之风严重，固然主要起因
（二）要及时。
军队打仗历来十分重视时间性。人们甚至把时间和军队并列起来，称时
间就是军队。信息也是如此。它的价值往往在很大程度上决定于是否及时。
这里的及时有两层含义：一是不能超前。信息初发，尚属胚芽，便急于向上
司反馈，这样的信息往往用场不大。二是不能滞后。“马后炮”式的信息反
馈，尽管从总结经验角度看有必要，但对于工作的损失已经造成，从此角度
看，它又属于过时。
（三）要全面。
全面性是辩证法的基本要求之一，也是部属向上司沟通信息的基本要求
之一。它强调要完整反映事物全貌。支离破碎、丢三拉四的信息，上司决策
时往往无法使用。
（四）要注意方式。
向上司沟通信息，目的是为了供上司决策时参考。这往往需要信息具有
一定的保密性。因此，哪些可在公开场合谈，哪些问题应在私下场合谈；哪
些问题应找上司集体谈，哪些问题可找上司个别谈；哪些问题应在此时谈，
哪些问题应在彼时谈。。这些在具体方法的使用上也应注意。
（五）要防止超载。
从控制论的观点来看，任何事物一旦失去控制，就会走向反面。向上司
沟通信息也是如此。固然管理者实施管理不能没有或缺少信息，但是，上司
所需要的信息不是“韩信将兵，多多益善”。我们每个人都生活在一定的社
会系统，每日每时都在接收大量信息。如果我们不管这些信息对上司有用没
用，用场大小，一古脑儿都捅到上司那里去，势必造成信息过量、超载，干
扰上司工作。因此，向上司沟通信息，也要有主次，有重点，有选择。要防
止和克服沟通的信息过量。
这里还必须指出，我们所说的加强与上司的信息沟通，积极向上司反馈
信息，与臭名昭著的打“小报告”是有根本区别的。我们所说的与上司的信
息沟通和信息反馈，是指从建立有利于工作的良好上司与部属关系出发，而
与上司发生的正常的信息联系，其目的、内容、要求、手段都与“小报告”
有本质区别。关于这一点，我们一定要在思想上分清界限，在行动上牢牢把
握，真正使自己与上司的信息联系遵循着正确的轨道发展。
□关系摆平勿失衡——谈“等距外交”
“等距外交”，原意是指世界上一切国家之间或国内各政治派别举行政
治谈判，为了避免席次争执，表示参加各方的地位平等，从而采取一种“圆
桌会议”的形式，即参加各方都围绕圆桌而坐，或虽然用方桌却仍然摆成圆
形，会议主持人则由各方轮流担任。对于这种会议形式的外交，有人又称之
为“等距外交”。
在处理与上司关系的过程中，我们引进“等距外交”这一概念，意思是
说，作为部属应该从工作和事业出发，对上级管理成员一视同仁，密疏有度，
保持等距，建立和发展与上司的良好关系，而不应从个人目的和私利出发，
对某些上司亲密过度，对某些上司又疏远过分，在与上司关系上搞亲亲疏疏，
从而使自己与上司的关系处于远近不一的“非等距”状态。这无论是对搞好
工作，增强团结，还是对个人的进步成长，都会害多利少、甚至有害而无利。
因此必须努力防止和克服。
因此必须努力防止和克服。
（一）有助于管理群体的团结。
一个管理群体是否团结，首先取决于其内部因素。但其外部条件和因素
也是不可忽视的，它起着催化和诱发作用。作为管理群体外部重要因素之一
的部属人员，如果能够对各位上司保持“等距外交”，一视同仁，那么，本
来团结的管理群体就会更加团结，就会减少出现不团结因素的可能性。即使
管理群体存在问题，个别上司作风不纯，也可能会由于无人可拉拢，无人可
利用，而使管理群体内部的不团结因素得到抑制。相反，若部属对上司拉拉
扯扯，有近有疏，就可能使本来团结的管理群体出现不团结因素，使本来存
在裂痕的管理群体加速出现分裂。可见，对上司保持”等距外交”，对于巩
固和促进管理群体的团结是很重要的。
（二）有利于工作。
一个单位或部门的工作如何，在很大程度上取决于管理群体的协同效应
和整体功能，取决于上司与部属能否形成合力。由非等距所促成或加速了的
群体内部不团结现象，必然破坏管理群体的协同效应，削弱其整体功能，使
上司与部属产生分力，从而给单位或部门的工作带来损失。因此，从工作角
度看，我们必须防止和克服非等距现象。
（三）有利于与上司建立良好全面的关系。
与上司的关系，力求全面、良好，这是具有战略眼光的人所应竭力追求
的。一个能洞察事物发展规律的人，一个具有远见卓识的人，在处理与上司
的关系问题上，无不把追求管理群体对自己的良好印象为目标。而保持等距
则对实现这一目标具有直接意义。第一，它可以使你避免与上司有关系片面
性。如前所述，非等距往往导致与上司关系畸形发展，偏向一面，这往往会
带来一系列弊端。第二，它可以使你与上司良好关系具有延续性。“铁打的
衙门流水的官”。在现实生活中，我们面前的上司也处在流动之中。这主要
包括：一是职务变动。例如，在管理群体内部，担任主要管理群体职务和担
任非主要管理职务的管理成员之间发生的职务相互移位，主管上司和非主管
上司的相互移位，等等。二是人员变动，例如，管理者的调入调出、离休退
休以及自然减员，等等。在这些情况下，若你能一贯与上司成员大致保持等
距，使关系处于平衡状态，那么这种关系就会较少受到冲击，或者不受到冲
击，良好关系就会顺利为继。相反，你与上司的关系就会因个别人的进退而
受到较大冲击，出现波折。我们时有所见的“一朝天子一朝臣”的现象，就
其促成原因来说，固然与管理者组织路线不端正有关，但就部属方面来说，
与某些人好对上司成员搞亲亲疏疏，从而导致自己与上司的关系严重片面，
也不无关系。因此，我们要争取良好的全面的上司关系，�