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无独有偶，“长安”和“力帆”依仗雄厚资本，“边驾车边玩酒”，业绩却不尽人意。“长安”运作市场初期，从业界挖来了营销精英。但是，在人事、财务大权均听命于“资本家”的管理模式下，“外来的和尚不好念经”。娃哈哈也恼火，它收购涪陵某酒厂后，准备像卖饮料一样卖酒，结果打错了算盘，只好无疾而终。
张海缺钱吗？尹明善缺钱吗？宗庆后缺钱吗？钱不是拿来无止境地烧的，“资本家”的使命就是让资本保值增值。当无法增值的资本遭遇“资本家”，一系列的麻烦就来了。窃以为，卖饮料的还是去卖饮料，卖车的还是去卖车——与其把资本投向自己不熟悉的领域，还不如“放在一个篮子里”。
※ 人才之痛：像大熊猫一样稀有的职业经理人
白酒企业可能没有任何时候像现在这样需要职业经理人。仅仅在茅台镇的弹丸之地，“酒神”、“锦华”、“老贵州”等多个厂家曾不止一次地要求笔者向他们推荐职业经理人。华红兵卸任赤水河加盟金士力，何旗“操盘”五粮神……让人觉得职业经理人像大熊猫一样稀缺。
在笔者看来，白酒业营销人才的增长与白酒企业和品牌的繁衍已经严重地不成比例。相当多的酒厂不缺资本、不缺网络，缺的就是营销人才。更严重的是，仅有的几位白酒职业经理人，正在透支他们好不容易积累的品牌效应。这使得许多想聘请职业经理人的企业，只有“望而生畏”。
职业经理人要创造性地完成既定的任务，企业家则创造性地去制定战略；职业经理人需务实，企业家则要有冒险精神。但企业管理系统的不规范和职业经理人的不成熟，资本所有者的家长作风与职业经理人的投机主义等等，决定了中国白酒业成熟、健康的职业经理人市场至少要在３～５年后出现。
※ 体制之患：最后一枪？
沱牌无奈之下以３．５７亿元卖给了德隆，体制之患压在李家顺头上３０年，如今终于去了块心病。寄望于产权重组从而让沱牌实现可持续发展的李家顺，打响了沱牌的最后一枪。关于德隆收购沱牌的意图，业界流传着多个版本。不管德隆是拿白酒当作圈钱的题材，还是真要喝下这杯酒，对李家顺而言，这并不重要，重要的是沱牌借德隆之手实现了产权重组。
作为“十七大”之一的西凤，刘敏的“出走”，更是将国有酒厂的体制之患暴露无遗。在这样的体制下，刘敏的“出走”是西凤的悲哀，还是老刘的不幸？改制，能否为曾经涅槃过若干回的西凤打开另一扇窗？
后计划经济下的体制与准市场经济下企业运行系统的不对称，使得他们都面临着体制再造的选择，或者说体制与市场的接轨。
这个轨能否接上，取决于“真改制”还是“假改制”：有的酒厂改来改去还是老样子，天天嚷嚷要引进新的战略投资者，最后发现产权结构还是不合理。
２００４年将是一道分水岭。国企的帽子要摘掉，各地大中型老国有酒厂彻头彻尾的改制（资本）重组将势不可挡。
※ 市场之忧：“六大板块”——强者愈强弱者不灭
葡萄酒在“跳楼”，白酒却“疯涨”。葡萄酒降价也许真能封杀掉那些小酒厂，白酒却不然。２００３年，五粮液产销量持续增长，茅台搞了“一万吨”，剑南春的发展势头也达到了历史最高水平。茅、五、剑愈来愈强，小酒厂依然在挣扎，但不见消亡和减少。
茅、五、剑等老名酒搞“多品牌”，小酒厂也积极跟进；老名酒进军高端，小酒厂也“照猫画虎”；老名酒扩建（比如五粮液和茅台），小酒厂也不甘落后。如此等等，除了涨价外，还没有小酒厂不敢干的事。
老名酒走强，地方名酒则有升有降。
河南：“老十七大”名酒，河南就占了两席：宝丰和宋河。河南辅仁集团入主宋河后，这个老名酒正在从恢复期走向新的增长期。
湖北：枝江大曲比较稳，总量虽然在增长，但低价位路线使得蒋红星、曹生武不得不琢磨往上走，寻求新的突破。对枝江来说，低价位路线使它做大，这只是“万里长征第一步”；要做强，品牌形象应该改变，要提升，就像全兴发动的“品牌价值回归”一样，最好趁早，“赶早不赶晚”。
劲酒最近几年年均增长始终保持在３５％左右，势头很猛。同比今年仍然在增长。王楠波说：“劲酒财年是从上一年８月到下一年８月。”在保健酒领域，劲酒是“实实在在”地增长，没有泡沫，投入产出比比较合理。在全国大部分地区，劲酒的三次、四次“返单”比例２００３年达到了４０％～６０％，并有继续扩大的趋势。在“湖北军团”中，未来两三年，劲酒很可能是有效增长最快的品牌之一。
与前几年相比，２００３年白云边市场业绩开始增长，稻花香局部市场维持不变。
安徽：曾经的劲旅沙河王、金种子、双轮池表现平平，倒是口子窖在解决了产权纠纷后一路狂飙，跃居多个市场“头牌”。古井贡在王效金的改革下，在顾问闫爱杰加盟后，开始重新焕发老名酒的光彩。
山西：汾酒一枝独秀，统治着整个山西。２００３年汾酒涨价是明智之举。照它当前的上升趋势看，好日子应该在后头。２００４年，汾酒应该再次提价，确保其独一无二的清香型老名酒地位。实际上，与其不涨价来扩大市场占有率和销量，不如通过提价来增加品牌无形资产。品牌一旦掉价，再多再大的市场也换不回来。
四川：“六朵金花”全线涨价是２００３年川酒最大的亮点。几大地产酒中，个别品牌出现下降趋势。
贵州：茅台撑起了大半边天，主业增长达到历史最高水平，多元化战略开始见成效。与此相反，董酒因内部腐败问题而纠缠不清，令人堪忧。“贵州醇”的鄢文松“躲进小楼成一统”，无心恋战。倒是茅台镇处于前列的几大民营酒厂大兴土木建厂房，让人觉得贵州白酒大有希望。
山东：泰山生力源成了鲁酒的领跑者。２００３年出来个“胜利的小酒”沂蒙小调酒，武玉杰要讨小老百姓喜欢，要让工、农、兵、学、商（只能是“小商人”）都喝他的“胜利的小酒”。也许真能如他所愿。
陕西：陕西惟一的老名酒西凤，因为体制的原因，一直和战略投资者在接触，希望找到产权改革的突破口。在体制的桎梏下，西凤在产品结构上遇到市场极大挑战，不得不改善它固有的口感等。能否恢复数年前的市场地位，还看２００４年西凤的体制改革是改好还是改坏。
※ 品牌之变：高处不胜寒
由水井坊发动的高端之战，现在才刚刚开始。
五粮液一改沿用了八年之久的老包装，包装更高档了，价格也更高了。涨价后的五粮液，５２°“新三防”餐饮价格冲到了５００元。这个价格在宜宾等地的餐饮渠道已经执行到位。
在３００～５００元价格区间，五粮液将成为同等价位产品最强大的竞争对手。在此价位之下，五粮春、金六福、浏阳河等则成为捍卫五粮液中档产品利益的劲旅；而在此价位之上，百年老店、酒王酒、紫光液、五粮神等依次“高开高走”。从中档、高档到超高档，五粮液形成了阵容强大、滴水不漏的品牌系。即使有个别品牌“难当重任”，立刻也有新的品牌补充进去。如此等等，五粮液的多品牌策略你不能不服。
高端市场几乎成了五粮液的天下了。
２００４年，那些还没来得及向高端市场挺进的地产酒巨头们，正在紧张地谋划“发兵高端”。回头再看三年前的高端白酒品牌，成功的却没有几个。而广东作为高端市场的代名词，已经陷入高端白酒的重重包围之中。
盲目冲向广东，结果很可能是：“不是在回来的路上，就是在医院里疗伤。”※ 文化之死：别对没有文化的人谈文化
“文化营销”风行白酒界，应该说源于两三年前“白酒少帅”袁秀平的一篇论文《统治白酒消费的是文化》。这种理念的提出与实践，促进了白酒营销策略、方法的多元化，或者说从一定程度上提高了白酒业的整体营销水平。但是，与“文化营销”相伴而至的是“泛文化营销”、“伪文化营销”。许多缺少文化和历史底蕴的品牌和厂家，从故纸堆里、从历史典故里找来“莫须有”的文化元素包装自己。这直接导致了“文化之死”。
自誉为“文化酒先锋”的酒鬼酒，上世纪９０年代初期推出后，凭借其嫁接的湘西文化，市场售价一度高出当时的五粮液和茅台（当时二者的市场价只有一百多元）。尽管当时它的卖价已经超过了五粮液和茅台，但几起几落后，还是被五粮液和茅台甩在了后面。２００３年酒鬼酒再次提价——以文化的理由吗？最好不是。否则，它还要吃亏。
２００３年白酒界的“文化革命”有所收敛。因为，厚重的文化历史是杜撰不来的，是无法速成的，它需要时间的积淀。“名酒的一半是文化。”它属于茅、五、剑，属于“十七大”老名酒，属于真正有历史的地方名酒。
对绝大部分酒厂来说，“文化之死”让它们明白一个道理：别对没有文化的人谈文化，别对不懂历史的人讲历史，喝老名酒才是“喝文化”。而在老名酒之上的高价酒，文化的意义已经退居其次，喝高价酒其实喝的是“品位”、“身份”、“地位”、“面子”和“关系”。那些喝得起高价酒的人，有几个是有文化的、懂历史的？
小酒厂没有文化，高价酒不需要文化，而老名酒的文化已深入人心，同样不需要附庸文化。如此分析，“文化之死”是２００３年白酒业的一个悲哀，还是进步？
中篇 白酒大势与领袖企业第11节 2004年中国白酒十大新闻人物
※ 马勇：从北京到云南
2004年，马勇干了几件大事：一是筹备、召开“首届中国白酒科技大会”，让人看到了中国白酒科技发展的方向和进步的希望；二是在２月的“甜蜜素”（见“２００４年中国白酒十大新闻事件”）事件中，依托地处北京的“政治优势”，中国食品工业协会白酒专业委员会将事件发展情况上报国家有关部委，通过有关部委使湖南岳阳市技术监督局终止了对当事企业的“违规查处”；三是制订白酒“十一五”发展规划；四是在云南景洪召开了白酒“新规则”会议（见“２００４年中国白酒十大新闻事件”）。
马勇干的这几件大事，不仅使其名声大振，而且大大强化了中国食品工业协会白酒专业委员会的“非官方”权威。
※ 季克良：从“党委书记”到“党委副书记”
１９６４年，季克良从无锡轻工学院毕业后即分配到了茅台酒厂。截至２００４年，时年６５岁的季克良在茅台酒厂整整奉献了４０年，在茅台酒厂党委书记、董事长的位子上连任了四届。为了保证季克良退休后在“交班”过程中不致出现震荡，２００４年８月１４日，贵州省委组织部对季克良的职务进行了调整。调