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具”——在许多大众报纸上，都可以看到专门的酒水栏目。这一点，尤其以广东为最。
※ 白酒营销重心的转移
构成本书的另一条线索是营销。
本书集中展现了一批主流白酒品牌在市场运作过程中的具体表现。为了反映企业在面对营销问题时的真实应对，文章以进行时态的方式更多地记录了细节，而隐去了所谓的营销管理原理、方法。因为我相信，懂营销的人能够从细节中看出深意，从实战中去“阅读”真谛；而不懂营销的人则往往容易选择读菲利浦·科特勒或者其他的专业书籍。
在这样的线索之下，抛开所谓产业政策的变化、行业生态环境的演变等等，纵向地看，白酒行业的营销水平比前三年已经有了相应的提高。
三年前，白酒企业的营销管理水平尚停留在“青春期”阶段，极不成熟：对待消费者，就像对待“弱智儿童”一样；找“文化卖点”则像“挖祖坟”，上溯几百年、几千年去杜撰一个所谓的传奇故事；开发产品不做市场调查，而是闭门造车，甚至不惜打“擦边球”，彼此抄袭；营销网络建设则借招商之名，行“圈钱”之实；市场推广计划更是走一步看半步，稀里糊涂地蹒跚前行。如此等等，不一而足。这样的结果——营销流程的混乱，营销链条的断裂，最终把厂商们都引入了一个又一个“沼泽地”。
现在，随着消费者的“觉醒”，主流白酒企业现在已经把工作的重心转向了两点：一是消费者心理与消费者行为的研究，二是营销工具的创新与实践，他们开始重视和遵循一些基本的营销规律和流程。在主流企业的影响下，白酒行业的营销水准正在走向成熟。本书大部分文章，本质上正是从营销的角度解读行业、企业、品牌和市场的。我们希望从这种解读中，读者能够看到一个真实的行业和一群真实的人物。
但是市场竞争瞬息万变，现实不断变动，问题不断暴露。２００４年如白驹过隙，２００５年已然到来。在这样的巨变时代，每天、每时、每刻，我们都是在动态中走过的。也许，从刚刚过去的历史碎片中，我们能看到一个行业的缩影，从而给现在一个参照。
无论如何，白酒业发生的一切，同样也在其他行业里发生，同样需要我们更多的思考和更好地应对。
上篇 我的白酒日记第1节 徐斌召见
下午三点，总编杨军先生让我随他到全兴集团去一趟。他快节奏的语气告诉我，全兴集团召见我们一定有很重要的事情。
去的路上，我开玩笑说，全兴有点“摇摆不定”——一会说不玩酒了，要搞药业；一会又说还是要搞酒。真不知“何所因而戒酒，何所因而破戒”。对此，似乎只有一种解释：对上市公司来说，决定企业发展方向的往往不是董事长，而是“一切向前（钱）看”的大小股东们。作为上市公司，全兴不能不考虑股东们的利益和立场。
和我们见面的是全兴股份公司总经理助理徐斌女士。老实说，开始的很长一段时间，我都不知道徐斌到底要和我们谈什么，只是说“要请教你们”云云。慢慢地总算听明白了：茅、五、剑涨价后，52°精制全兴大曲将供货价上调了7元。全兴计划借此机会发动一场“全兴品牌价值回归”的战略性转型。
让徐斌困惑的是：这种战略转型究竟需要哪些战术来支撑？这些战术应分几步来完成？另外一个，全兴涨价事件应该以怎样的姿态出现在媒体上（包括《糖酒快讯》这样的专业媒体以及大众媒体）？在此问题上，全兴非常重视，公关部还专门出了个《关于全兴大曲涨价的媒介公关应对》。
徐斌的意思是：《糖酒快讯》就此为全兴发篇文章（2003年12月1日《糖酒快讯》白酒版以全兴为主体发表了“名酒的价格思考”一文）。
徐斌在谈话中比较详细地介绍了最近两年全兴的发展历程，基本上与我此前的分析吻合。徐斌说，全兴很“厚道”。它一直本着对消费者负责的态度，坚守“名牌中的民牌”理念，导致“错过了几次涨价机会。几年来与茅、五、剑拉开了距离，也沉寂了两年，抗争了两年”。
1998年，全兴产销量一度达到1。8万吨，可以说是历史上的高峰。但是最近两年，除了“水井坊”的成功推出，全兴给外界的感觉就是“闷声闷气”，没什么动作。
“现在要提升，我们叫‘品牌价值回归’，以彻底改变全兴以往中档偏下的品牌形象。”徐斌认为，不仅品牌价值要提升，营销理念、营销系统、管理系统都得提升。
实际上，与全兴情况类似的还有四五年前的汾酒。但汾酒领导班子换届后，形成了新的管理平台，目前的品牌形象正在提升中。全兴最近两年的际遇，我管它叫“品牌价值与市场价值脱轨”。
2003年底至2004年底，名酒企业提得最多的就是“品牌价值回归”。因为这确实是困扰名酒的一个重大问题。不仅全兴希望“品牌价值回归”，泸州老窖更是旗帜鲜明地提出2004年是“品牌价值回归年”。困扰茅台多年的低价难题，实际上也是品牌价值问题。名酒企业几乎是在同一时间将品牌价值的提升摆到了重要议事日程。
上篇 我的白酒日记第2节 我与王楠波的对话
茅、五、剑等老名酒涨价后，劲酒也坐不住了。
11月24日，劲牌保健酒业老总王楠波飞到了成都。当地某媒体报道说，“六朵金花”都涨价了（其实《新食品》在此之前早有报道）。王楠波在走访经销商时看到了这则报道。恰在这时，劲牌有限公司董事长兼总裁吴少勋给他打来电话，要他判断劲酒涨不涨价。
11月25日，王楠波给我来电，说要见我，“有事要和我交流”。
见面后刚一落座，王楠波就说，起初我以为“这次涨价只是个别行为，并延续以往的规律，12月前后涨价，春节之后再回落到原来水平。现在来看，茅、五、剑涨价直接推动了名酒系列在短期内达成了价格同盟，很明显与以往不同”。
现在需要他作出决策：劲酒涨不涨价？他征求我的意见。我没有急于回答，而是问了几个问题——在没有搞清问题的情况下就武断地下结论，不是我应有的态度。
※ 我的问题是：
第一，劲酒涨价要达到什么目标？是提升销量还是品牌无形资产？
我认为，自己没有明确目标的事不要做。“此次涨价的名酒，都有明显的战略目标，而且各不相同”，我分析了茅台、五粮液、剑南春、汾酒、泸州老窖、郎酒、全兴、酒鬼涨价的原因和意图。
第二，如果涨价，劲酒会拿哪一款或几款产品涨？它（们）占到劲酒全年销售收入的多少？
茅台集团当时已经涨价的是“53°普通装茅台酒”，计划涨价的是“茅台年份酒”；全兴集团涨价的是“52°精制全兴大曲”；五粮液则是全面涨价——39°和52°总计四款全部涨了。
王楠波说，35°小方瓶（125毫升）劲酒在此之前已经提过三次供货价：最早从79。6元/件涨到了84元/件，之后又涨到了87元/件，此后又涨到了90元/件。“2003年5月18日渠道商涨了一次”。“前三次提价都是成功的”。35°小方瓶劲酒终端价在6元/瓶左右，平摊到每瓶酒实际上只涨了几毛钱。“劲酒全年销售收入的80％都来自这款产品。”
※ 这个时候，我的问题又来了
在6~10元/瓶（注意：是指同等容量）这个价格区间，劲酒是不是“第一领导者”？（实际上这不仅是解决“涨不涨”的问题，同时还是解决“涨多少”的问题。）
如果是，劲酒涨价幅度就可以大胆一点；如果不是，就“微调”。
道理很简单，如果在此价格区间是第一领导者，劲酒涨价就能继续保持这一比较优势，并有效地防范潜在竞争品采取贴近战术，同时把既有竞争品压在其之下，为自己设置一道永远没人逾越的价格防线。此外，还会给劲酒忠诚消费者留下“劲酒有理由也应该卖到这个价格”的印象。（实际上五粮液和茅台就是200~500元价格区间的绝对领导者，“水井坊”在当前则是500元以上价格区间的领导者。）而战略要义也凸显出来：此次涨价为以后的涨价作好铺垫，久而久之，使消费者“习惯性”地接受劲酒涨价行为，此其一；其二，避免走汾酒、全兴的老路，从一开始就重视品牌无形资产的建设，不要等到错过几次机会了再来提价，再来搞所谓的“品牌价值回归”，那时可能已经没有机会了。
如果在上述价格区间，还有5元、6元、7元、8元等众多竞争品，也就是价格与劲酒“挨”得很近，劲酒涨价幅度就应小一点。因为在众多价格差距不是很大的竞争品中，涨几毛对消费者来说是不敏感的。
对茅、五、剑的忠诚消费群来说，涨20~60元他们是不会有多大抵触情绪的；同样，对劲酒的忠诚消费者来说，涨几毛或几元也不会有多大的不良反应。对于冲动性购买者来说，他们对劲酒的销售贡献是有限的，主要贡献还是来自忠诚消费者。如果涨价导致流失了一部分（潜在）冲动性消费者，从长远来看，损失并不大。
另外要把握好三点：
第一，商超和餐饮的涨价幅度——说白了，餐饮的涨幅可以大一点。同规格的五粮液，餐饮渠道价格比商超渠道平均高出80元。“决胜总在决战前”。解决了此问题，劲酒涨价就成功了一半。
第二，劲酒必须在条件成熟情况下推出、培育新的主导产品或升级换代产品。拳头产品不能贪多，但一个（38°／125毫升小方瓶劲酒）显然不能充分支撑产品生态链。而且，推出的这个新品在价格上应该定位在中高档，避免走沱牌的老路——一个消费税就让它不堪重负，直至卖给“德隆”。必须防患于未然——谁知道以后的产业环境会发生怎样的变化？要在环境变化之前就做好准备。
第三，“劲酒要让全国的老百姓都喝得起”，这是一个宏伟目标，可能当前地、县、乡镇消费者占了劲酒很大比例，但大中城市消费者无疑也在增加，针对这两个不同的阶层，是否应该有不同的产品？进一步细分，即使是在大中城市，针对送礼、小康人群，是否也应推出适合他们的产品？这样细分下来，我们会很清楚地看到，劲酒的主导产品应该有两个——一个针对乡镇、农村，一个面向大中城市，而在这个主导产品之上还有个副主导产品，即面向送礼、小康或中高收入人群。
王楠波说，前几次“我们都是在淡季调的价。这时候调价经销商不会有反感、抵触情绪。经销商对劲酒至关重要。成都换了两次经销商，换一次市场就要动荡一次。好在终端网点控制在劲酒手中，没有出现大的失误”。
王楠波认为，涨不涨价要预测经销商和消费者会有啥反应，“要对消费者负责”。
我说：“我知道劲酒是个负责任的企业，但是如果仅从消费者角度考虑，价格永远都涨不起来。这次涨价的名酒中，有哪个考虑了消费者？如果为消费者多想一想，某些名酒就不会涨那么多。”
王楠波点头默许。他告诉我：�