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吸取些什么呢？一场战役充其量也不过是整段历史中的一个章节。所以对于刚刚败阵的一方来说，首先得赶紧恢复清醒；而对刚刚取胜的一方来说，也正是赶紧筹划未来之时。打败一仗并不能使历史终结，同理，打赢一仗也不构成历史的完整。
“成就、赢得”这些动词都需在各自后边加上个宾语一起使用，而不能简单地说“我成就”、“我赢得”，因为人们不能只成就其职业中的一个片断，也不能局限在一项战略领域内去赢得。所以应当学会发掘一场胜利或一场失败的全部价值。我们大家也许还记得马哈巴尔在汉尼拔赢得坎尼战役后对他说的那段有名的且有预见性的话：“上帝不会赐人以全能，他不会让同一个人拥有一切天才。汉尼拔呀，你知道如何获得一次胜利，但你却不知道如何利用这个胜利。”①
库阿特雷：
概括来说，你们二位都同样建议战胜者保持谦逊，而战败者则要重振精神。
卡尔波夫：
对，无论处于哪种态势中，最好都先忘掉冲突而尽快重新投入战局分析。这也不仅仅只是针对象棋手或商务领域人士，我会对一个军人、一名运动员、一位政治家或一位电影明星做同样的建议。如让…弗朗索瓦刚才说的，与其偏好一次成功，肯定不如在经验面前更加
谦逊。
库阿特雷：
在一场成功的谈判或象棋胜局后，人们是否常会召开一些报告会呢？
费黎宗：
在一个大企业中，谈判是一个连着一个的；有些进行得很好，另一些稍差，还有一些很失败。在一次成功的行动之后，我和阿那托里看法一样，那就是应该防止炫耀与卖弄，而应特别努力在新闻界面前表明这就像一桩买卖成交的签字一样平常，而使他们的报道只涉及事实而且尽量简短扼要。
另一方面，我觉得谈判的领导者应该召集谈判组全体成员，首先对他们完成的工作向他们一一表示感谢；而且我认为应学会承认谈判后勤筹备组在各种事情的安排上从来都是付出最大的。然后，领导应回顾一下整个谈判过程，从各种角度对它的关键时刻以及那些推翻了充满假设的决定的论据进行分析；而谈判组成员则可借此机会讲述他们所做的和试图要做的，并谈谈他们遇到的困难和他们本来可以做得更好之处。
但不要引起误解，如果这种“反思汇报会”比较重要，那并不是为了逐个地追究责任，而是为了保持谈判组的活力，并使其在下次的谈判行动中更加强悍有力。我一般采取的态度是：建立并鼓励我的谈判团队于事先而尽量不要在行动期间变动其人事，事后仍对其维持一定的压力。
卡尔波夫：
一场比赛过后，我当然很高兴和我队伍的全体人员一起喝一杯，以对他们给予我的帮助表示感谢。但如果是一场顺利的比赛，我不会在事后和我的合作者们搞一场“反思汇报会”，我把这种“事后检讨”式的分析留给那种我们表现欠佳的比赛。那种比赛之后，我们会详细从头分析每一步的细节，以期为今后的比赛提供经验。
第五篇 成败之后心理学的作用
库阿特雷：
赛队中的心理顾问也参加这种分析会吗？
卡尔波夫：
不参加。我在这里说的分析会完全是象棋技术方面的，它不会使我的心理顾问有兴趣参加；我也很少在一盘棋之前或之后见我的心理顾问，而是在整场的对抗赛之间单独会见他。
库阿特雷：
如果一个心理顾问在一场比赛的筹备期间不参与的话，那他的角色作用就纯是战术上的了……
卡尔波夫：
对，他的工作就是提醒一些我可能会忽略了的小细节。我下起棋来只非常专注于棋局，心理顾问的任务就是发现所有那些我无暇顾及的事。
库阿特雷：
那么你认为心理方面的因素在一场棋战中的具体重要性是什么呢？
卡尔波夫：
在国际象棋中，竞技比赛有不同的种类：有对抗赛、循环赛和单盘对局。我一生中至今已参加过两百多场对抗赛—其中十一场是世界冠军争夺赛，以及众多的循环赛。我很久以来就确信心理因素在对抗赛中占有第一重要的位置。而在循环赛中，情况稍有不同：你和各种各样的对象下棋，一切都更偏重于技术化，你甚至可以不时地使用一些小计，特别是在开局的阶段。而在一场对抗赛中，特别是在高水平的世界冠军争夺赛中，心理方面的因素就非常关键了，有时决定着对阵的结局。
所以你在建立总体战略的时候，必须考虑到心理方面的因素，并随后作为竞技计划来实施。你也需随不同的对局而不同程度地对这一因素加以考虑。我想说的是其实心理学应从战略和战术上进行区分，第一种来自于某种防守策略，它帮助你划出行动的总体范围；第二种来自于某种组合策略，它帮助你继续实施你的策略，特别是替你留一手。
为将所有这些心理方面的因素纳入一场比赛的各个阶段，不仅需要了解对手的“心理特征”，还需确定辅佐对手的人们的心理特征；也就是在了解对手的顾问在某些形势下向其“老板”所能做出的建议之后，你才能更好地部署你正在进行的战斗的细节。
库阿特雷：
简明地说，你是愿意重心理轻技术呢，还是技术高超优越而心理素质差一些？
卡尔波夫：
在前苏联文学中有很多幻想故事作品，其中一个讲到一位非常有创造力和非常狡猾的人梦想成为百万富翁。有一天他来到乌拉尔的一个小城市，跑到当地的象棋俱乐部，冒充是从莫斯科来的象棋大师。他虽然才勉强知道在棋盘上怎样移动每个棋子，但他还是让俱乐部主席召集全城最好的象棋手来听他讲课，之后还要和他们进行一场表演赛。结果课上得很成功，因为这个伪智者能说会道，他用了两个小时向被他镇住的听众们论证：如果彼埃尔是个象棋好手而保尔是个臭棋篓子的话，保尔肯定战胜不了对手；但另一方面，那场表演赛却并不太成功。
这个故事说明心理学能够极有效地支撑技术，却绝不能代替技术。
有一场特别有名的在莫斯科进行的比赛，就是卡帕布兰卡和一个比他弱很多但却极狡猾的棋手对阵。在整盘对局中，这个棋手始终给卡帕布兰卡造成这么一种印象，即他最好的战果也不过就是求个平局。所以当卡帕布兰卡突然明白自己的对手已实实在在处于要击败他的地位时，一切都已经太晚了。他输掉了那场比赛，并使所有赛前的舆论预测全都落了空。
费黎宗：
我想在商务领域的情况，有些与此不同。即假如你有一种心理优势而技术上勉强过得去的话，你可以轻松地就发大财。但假如你具有很一般的心理素质，却有优越的技术，那我敢打赌你一辈子都可能停留在同一个工作位置上。
第五篇 成败之后给新手的建议
库阿特雷：
让…弗朗索瓦，对新加入谈判工作的接班人，你给他们什么样的建议呢？
费黎宗：
我要从实质、形式和方法三个方面来谈。
关于实质，我会对他说：信誉是个制胜的因素，但需要培养；如果做出承诺却不兑现，或宣布一项惩罚却不执行就很容易丧失信誉。此外，那种不切实际的建议（特别是在价格或服务方面的），也能对信誉造成损害。
至于形式，我要强调一个事实，即所有可兑换为利益的要点都是可以付诸谈判的。要学会对一个数字表示不满，不管这个数字是多大，都应自动向谈判对手提出他是否可以出价更优惠些。有这么一句话应该常常挂在嘴上，就是“所有这一切都很不错了，但你是否可以做出补充的努力呢？”
最后就是方法，我建议准备两张日志表：一张上面列有所有那些已被其中一方接受了的要点，并且讲定谈判不再回到这些要点上来；另一张表上列着那些悬而未决的要点，谈判就是要对这第二张表上的诸要点进行某种交换，每一点达成协议后就陆续转移到第一张表上去。
总体上讲，我觉得若想很有效率地进行好一场谈判，其过程和应把握的要点同样重要，进行谈判的方式也和交易目标同样重要。
库阿特雷：
你呢，阿那托里，你想给年轻的新星们两三个慷慨的忠告吗？
卡尔波夫：
我要跟新人们说的就是，要努力工作并勇于创新。从心理上来说也如此，发挥自己的创见非常重要，这也是获取自信心的最佳方式。
我已数不清自己在30多年的象棋职业生涯中创造了多少新花样了，但我还是总有存货。其中有一个是我专为对付某个特定的对象而设计的花样，我后来至少8年都一直保留使用着。
所以要学习、创新，同时也要拼搏。不断学习，就好像时间所剩无几了；不断拼搏，就好像胜利难以企及。
第五篇 成败之后战略即“道”
库阿特雷：
就一般情形来说，战术的设计也有不为战略服务
的吗？
费黎宗：
按照我的理解，战略应是领导人的最高关注，或叫“终极关怀”。为此应立即履行一种“关注义务”，以期建立并提高预见能力。可这种预见力先天是不确定的，而后天又是必需的，所以提高预见力就成为负责者的天生使命，他亦应当始终不渝地将其置于战略行动范围内的规划之中。
我们可以举出一个打算在销售业中发展的企业做例子，这种发展趋向也正是其总负责人的预见；将此种预见置于实施规划中使其得以随后在该领域里进行若干并购行动。但一桩轻松的并购永远不会成为一个企业历史上的里程碑。所以，圣戈班 ① （Saint…Gobain）逐步地在法国买下Poliet和Lapeyre公司，还有在英国的Meyer公司，以及在德国的Raab Karcher公司，这三大“战役”都是在一个确定的战略范围内进行的：这个战略就是要建立该集团在欧洲的销售领域中的领袖地位。
我很久以来就认为可以把战略比做一种方向、一条共同跋涉的道路。而中文里的“道”字最形象地综合了我们理解的这种战略概念。② “道”字表示道路、学说，并引申为“指引”、“教化”之义。可是战略行动到底是什么呢？它只是使一个群体在一种“学说”范围内、或叫做一种“行动规则”范围内前进吗？
我认为正是应在“道”的指引下去理解一场战斗的意义，前提应当是：一种集团行动是限定在一种确定的战略范围内的。所有这一切实践的结论，就是永远不要丢失既定目标；有时你的对手会以美妙言辞或谣言来诱导你误入歧途，简而言之，他们会制造许多流言，而其实这都是无中生有。但这不重要，反正它不该使你偏离你原定的目标，因为你要像相信指南针的引导一样坚定地遵循它。
库阿特雷：
有些指导比另一些更容易接受，是否应该