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HR管理世界：联邦快递（FedEx）在全球拥有超过24万名员工，目前亚太区也拥有9000多位员工。那么联邦快递（FedEx）是如何在保持企业文化统一性的同时促进人才本地化的呢？
夏康琳：我想，面对今天快节奏市场要求，你需要面对和应对变化、机遇和未知。通过创造和培养一个清晰和一致的企业文化，你会不仅仅能通过提高自己的能力实现战略目标，还能提高收入，同时建立一个公司，让这个公司里的员工都乐于工作，自愿做贡献。
联邦快递（FedEx）正是基于这样的理念与愿景，为员工提供良好的工作环境，我也很荣幸成为这支成功团队中的一员。这里拥有独特的管理文化，帮助员工的成长与发展。
我们在全球拥有超过24万名员工。在管理这支庞大的、来自不同文化背景的员工队伍时，考虑文化的差异无疑非常重要。语言、文化习惯、程序和工作理念等等因素对于一个跨国企业来说都可能成为巨大的障碍。
从公司价值观角度来说，“员工…服务…利润”的本质是让我们平稳地消除全球员工当中的文化差异。“职业发展无界限”（Nolimitsoncareerprogression）和“内部提拔”（PromotionFromWithin）是我们管理战略的两大方面，它们与我们的“员工…服务…利润”理念结合为一体。我们的“员工…服务…利润”哲学从真正意义上将员工团结在了一起，保证了公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。
当然，文化、核心价值观对于员工而言非常重要，在联邦快递（FedEx），它们包括了正直、诚信、开放、辅导、信任、关怀，联邦快递（FedEx）的价值观正是与这些对于人而言非常重要的因素紧密相连，从而将员工紧密团结在了一起。
从招聘战略角度来说，联邦快递（FedEx）长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响。所谓的“文化匹配”也就是说，我们招聘那些与目标地区相适应，拥有相似文化背景的人员到合适的岗位上。这样的战略旨在降低文化差异所造成的影响，它使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。目前联邦快递（FedEx）大约65％的总监和管理人员是本地人。
从交流沟通角度来说，我们提倡开放式和双向交流。联邦快递（FedEx）的管理者需要认真倾听员工声音，及时做出反应，并将最终结果传达给员工。这也就是说，除了要在招聘员工时考虑到人才与当地市场和环境的匹配之外，为了使公司全球统一的价值观与文化能在各地推行和分享，我们需要通过与员工广泛的交流，通过体系和制度来保障沟通的有效性，并通过管理人员的表率作用使员工认同和接受我们的价值观。
HR管理世界：作为全球快递物流业的标杆企业，联邦快递（FedEx）在招聘员工时主要关注候选人的哪些素质？
夏康琳：在招聘员工的时候，公司首先考虑的是候选人是否是一个善良正直的人；然后考查的是，候选人是否有比较开放的社会观和人生观。在公司看来，具备开阔的视野的人才是可塑之才。当然，候选人还应具有一定的文化水准和职业技能，这就要与其所应聘的岗位的要求相匹配；最后，我们要考查候选人是否有出色的服务意识。因为联邦快递（FedEx）所处行业的宗旨即是为客户服务，能够把客户放在心里的员工，才是优秀的员工。
从招聘战略上来说，正如之前我提到的，联邦快递（FedEx）长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响。这样的战略同时也能使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。
HR管理世界：有句话说，员工选择加入一家公司是因为公司的品牌，而选择离开一家公司是因为直线关系。那么联邦快递（FedEx）是如何建立和维护一种平等与有效沟通的环境，来促成良好的直线关系呢？
夏康琳：联邦快递（FedEx）的企业文化内涵之一就是鼓励开放和双向交流。刚才我们谈到，我们在招聘员工时就希望候选人真诚正直而且开放包容。也就是说，作为管理者，只有他是真心从公司利益、关怀员工和发展员工的角度出发，他才能坚持公平、公正和平等地对待员工，积极与员工沟通。最重要的是，员工认为双向交流和辅导能帮助他们改进工作。因此，联邦快递（FedEx）的管理者需要真心地、认真地倾听员工，对他们做出及时反应，并将最终的决定通过交流的方式传达给他们。
我们坚信双向交流体系对保持健康、有效沟通的员工关系而言是非常重要的，而我们也以建立双向交流体系来保证我们的信念得以实施。通过程序和体系，能保证管理者总能听到员工的声音，也能保证公司的企业文化得以真正地在员工内部分享。
此外，联邦快递（FedEx）还备有工具，促进管理层与员工之间的双向交流：
调查…反馈…行动（Survey…Feedback…Action）：我们给予员工很多机会与管理层交流有关公司各个方面的话题，这样的规则在这个行业中是独一无二的。
《人事第一》 一联邦快递（4）
公平对待程序（GuaranteedFairTreatment）：这是一套完善的投诉机制。比如员工有不满意，他可以先向他的上级投诉，而上级必须在10日之内给予他书面形式的回答。如果这位员工还是不满意，他还可越级投诉，而每一位接到投诉的管理者都必须在规定的时间内做出书面答复。此外，对员工感到不满意的事情，管理者也可开研讨会来讨论。
另外我们还通过开门政策、一对一的不考虑层级的例会、企业内部网和工作团队会议等措施来鼓励和促进管理层与普通员工之间的交流与沟通。
总之，联邦快递（FedEx）努力为大家创造一个宽松、民主、和谐的沟通与交流氛围，使每一个员工能开开心心工作，保持愉快的心情，更好地服务于顾客。“以人为本”在联邦快递（FedEx）不是空洞的口号，而是真正落到实处，贯穿于工作中的每一个环节的。
HR管理世界：联邦快递（FedEx）非常支持员工以各种培训的形式来丰富自己。能介绍一下联邦快递（FedEx）主要有哪些培训计划和系统吗？
夏康琳：为了支持我们的“员工…服务…利润”哲学，联邦快递（FedEx）坚信对我们员工的尊重和回报是提供最佳服务的关键，我们把这成为“紫色承诺”：我们说，联邦快递（FedEx）的员工流淌着紫色的血液。我们在中国有2000多位员工，他们来自不同的地区，拥有不同的背景，大家团结在一起，为的是我们共同的使命：我们承诺去做任何我们可以做的，来满足客户的需求。
每天我们都要全力以赴使我们的客户体验到满意。而为了提高工作标准与能力，为了保留公司最有价值的员工，联邦快递（FedEx）展开了系列的工作培训。我们可以举几个例子：
联邦快递（FedEx）拥有一个发展员工，使员工实现最高潜能的优良传统。我们提供员工“终身学习环境”，鼓励他们获得职业的进步，并提供员工大量的培训机会。一个很有代表性的例子是，我们提供奖学金计划——联邦快递（FedEx）的每位员工每年总共能获得2500美元的奖学金来支持他们的未来教育。
根据员工在联邦快递（FedEx）的发展阶段，我们为员工提供一系列针对性的培训。
入职培训：帮助员工了解联邦快递（FedEx）的结构、政策，尤其是企业文化。进入公司之后每个人都要进行岗前培训，即使是递送员，至少也要有40个小时的上岗培训。我们还为所有与客户接触的员工提供为期6个礼拜的计划性的集中的新雇员技巧培训。
操作培训：它是由高级经理负责的在职培训与辅导，包含了各种软性技能的培训，旨在帮助员工提高与客户沟通的效率和能力。
管理培训生的发展计划：比如“金子计划”，GOLD代表成长（Growth）、机会（Opportunity）、领导力（Leadership）和发展（Development）。“金子计划”能提供给员工更多机会加入管理层。
管理培训包括：强制集中的管理技能培训（TheMandatoryAndIntensiveManagementSkillsTraining，MSSDI）；操作站操作管理培训（StationOperationsManagementTraining，MSSDII）；口岸操作管理培训（GatewayOperationsManagementTraining，MSSDⅢ）；应用性个人技能管理培训（ManagementAppliedPersonalSkillsTraining，MAPS）以及领导力培训（LeadershipPrincipalsIandII）。联邦快递（FedEx）还拥有经理培训计划，在公司内部推选出高管理潜质的经理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目，使他们有机会与各个部门学习、合作，了解公司业务、开拓视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通过这种培训增加了他们的实力，以便日后能在公司担任更重要的工作。
海外培训：这对他们增加建立全球工作网络的能力，了解联邦快递（FedEx）各个分部的本土特点与经验，开拓他们的全球化的视野而言很有帮助。
在线培训：员工可以通过联邦快递（FedEx）专用的互联网（FXTV）提供网络的互动培训，员工可以接触超过500个课程，比如制定战略计划、变革管理、满意度与价值观、项目管理、标杆基准建立等。为了跟上变化的节奏，联邦快递（FedEx）所有的递送员都要经历一年两次的在线测评。
联邦快递（FedEx）提供给员工如此之多的培训内容，使员工每年获得大约50个小时的培训，管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。这些培训在提高员工的工作技能之外，也在丰富他们的经验，这也是我们留住人才的关键性做法。
HR管理世界：联邦快递（FedEx）为员工规划和准备了丰富的系统性的培训项目。但是联邦快递（FedEx）也从很早就开始提倡公司结构向扁平化发展，这也从另一个角度对员工的职业发展体系提出了挑战。您能否谈谈联邦快递（FedEx）的员工的职业发展规划是什么样的？
夏康琳：世界上本来没有直接一步一步迈向管理层级的阶梯，但联邦快递（FedEx）提供给员工很多机会，让他们可以接触新的领域。学习和培训本来就是我们给予员工的职业发展福利。此外；在联邦快递（FedEx），员工的职业发展不会受到限制。我们的管理者91％都是从非管理岗位提拔上来的。比如说，联邦快递（FedEx）的CEO兼主席DavidBronczek最早是联邦快递（FedEx）的一位递送员。联邦快递（FedEx）执行副总裁MikeDucker是负责国际运营工作的，他刚进入联邦快递（FedEx）时是一位收款员。联邦快递（FedEx）亚太区总裁DavidCunningham刚加入联邦快递（FedEx）时是一名初级的操作员。而联邦快递（FedEx）中国区总裁陈嘉良刚刚加入联邦快递（FedEx）时是一名普通的客户主任。联邦快