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创维的组织创新正是来源于以上的这4个基本面的体现。当我们来实践这些管理理论上的观点的时候；当我们真正操作这些理论的时候；我们的能力体现在什么地方呢？我把这4件基本的事情一一分解：
1在策略上；我认为应该有一种焦点化的力量。就是说；你必须专注集中焦点在这种核心事业的成长。然后你一定要坚持核心价值的力量；就是你得具备这种力量；你的核心价值是什么；然后更重要的是你所有的发展策略必须根据你的顾客；你的合作伙伴以及你的投资者的需要来发展。我认为策略的确必须聚焦在这个地方。如果你离开这个地方；所做的一切策略；对这个企业都是一种伤害；对你的结果也是伤害。
2在执行当中我用了一个词是决定性的服从。我对于中国企业有一个很深的感受；包括我现在的企业__今年我应该很高兴地告诉赵曙明老师；我今年的利润很好；利润是200％；销售额的增长是40％。那么这是一个非常好的结果；我想如果没有什么意外的话；我们企业今天也进入了行业的全国第2名；明年我们将冲刺全球同行的前15名。我们在说这个的时候；我实际上做的事情很简单；就是要做决定性的服从。因为中国人有一个特点；喜欢怀疑别人；然后证明自己比别人好；更重要的是喜欢与众不同；特别是读书人；喜欢标新立异。但是我们在做企业的时候；需要真正的管理；需要决定性的服从。所谓决定性的服从有几点：（1）产品与服务；持续一贯地要符合顾客的期望；（2）必须不断地改善生产力；杜绝一切浪费；（3）简化；简化；再简化；（4）促进企业的合作；增强信息的交流；最有水平的人才一定要摆在企业的一线；以便于掌握机会。因为很多时候最佳的人才为了证明他是有价值的；就给他地位；给他待遇；把他升到了二线（虽有决策能力；但是没有行动能力的地位）；这是一个最大的人才浪费。我们并不缺人；缺的是把这个人放在合理的地方；最后一个大家一定要记住（这是我跟宏基公司学的；一直以来对我的影响很大）；就是做两只活眼的问题。你必须保持一个眼睛向外；一个眼睛向内。你不能两只眼睛都向外；或者是两个眼睛都向内；只有一眼向内；一眼向外才能保证成功。
中国管理10大解析
第22节：世界的成本
3那么在文化当中；我认为最重要的是一个集约的力量。必须要有这样一个力量。这个力量的根本点有4点：（1）文化的基础是企业的经营业绩；这是文化的基础；离开这个不需要谈文化。（2）更重要的是文化可以激发每个人的热情；我感到中国的企业为什么竞争力和持久力不够；很重要的一点就是从企业家到企业的管理人员；他们做了几年之后就开始疲劳；就开始没有精神了；甚至觉得谁都对不起他们了。但是事实上我可以告诉大家；当你的文化不能激发这种激情的时候；你的文化就没有任何作用了。（3）一定要以表扬；鼓励士气为主；文化就是要创造一个有乐趣的工作环境；这种文化就是正向的文化。4）最后一个就是组织；我对组织的评价是：它必须是一个协同的力量；这种协同的力量就是必须建立快速反应的组织能力；然后建立一种成功无瑕的营运的流程；更重要的就是要有一个系统的能力；而不是一个局部的能力。我最怕的就是一个企业有几个人很强；当这几个人一离开的时候；整个组织就瘫痪了；这是最可怕的事情。我们需要知道；一个企业组织是一个系统的时候；不是每个人都是最强的；但是合起来应该是最强的。即便每个人是最强的；也会有人承认；离开这个系统；他就会差；那么这种组织就是有效的。
4组织必须展现一种精神；一个群体团结的精神面貌。我们把这个叫做有效管理实务的一个组织。那实际上我们做得怎么样呢？来看一下中国的企业做得如何。中国的企业大概就是4招：要么是竞价；要么是同行竞争；要么是降低成本；要么就是提升服务。至少目前来讲就是这4大招。我敢说；有两个行业基本是这样的；我在家电行业待了10年；之后我才慢慢脱离出来；然后再看服装行业；这是国际化程度最高的生产能力；事实上结果就是这4大招。可是这4招的结果会是怎样呢？我们可以联想一下；看看可口可乐公司的竞争对手；是牛奶；咖啡和茶这些制造商；它从来没有把百事可乐公司作为对手；因为它认为与同行的竞争结果是两败俱伤。我们再来看福特汽车公司的竞争对手；它认为是汽车的保养；修理以及其他服务的供应商；而不仅仅是其他同类产品的供应商；因为它认为；有的服务厂家会夺走它的利润。比如我最近写完的一本书叫；其中有3个问题：（1）巨型的跨国零售商来到中国；到底给我们提供的是什么东西？是优惠的价格？还是我们制造商的利润被拿走了？（2）我们中国的零售商有没有能力与之抗衡？在抗衡的过程当中；是为了中国整个商品的价值链共同发展；还是仅仅满足了一个企业的价值获得？（3）我们全体制造商如果想获取利润；到底应该从哪里去获得？我提出这3个问题；是因为我发现我们在真正的经营策略当中；基本是走入了这样一个误区。2001年；中国的家电行业竞争激烈导致的结果是什么？就是整个低价的策略带来了全行业的亏损。原因非常明显；在这几年当中；中国市场已经是世界的市场；而结果是什么？我们的成本实际上是世界的成本；所以在中国企业以低成本取得利润的时候；不要忘了；这个成本是全世界的；而我们能获得的成果是非常少的。
企业到底是独立的生命体；还是企业家的衍生物？
到2005年；中国已经出现了一批坎坷走过20周年的企业；这些中国本土成长起来的企业；我把他们称之为！先锋企业〃；它们在20年的发展中；较好地解决了企业初创阶段的基本问题；但是当这些企业开始进入组织变革和管理变革的时候；尤其是希望所有权和经营权分离的时候；却发现在如何发挥经理人的作用；如何给予经理人足够的授权方面莫衷一是。回看历史；从20世纪末起；中国企业与它们聘请的职业经理人的戏剧性矛盾故事；几乎没有离开过媒体的聚光灯。TCL与吴士宏；方正与李汉生；华帝与姚吉庆……直至2004年的何经华和用友的！友好分手〃；中瑞与中弛两大财团的高调选才和黯然收场。为什么这几年；企业与职业经理人的矛盾格外凸显？深究其原因；我们发现；如何看待企业是其根本的原因；即企业到底是独立的生命体；还是企业家的衍生物？对于这个问题的不同回答；导致了经理人和创业型企业家之间的根本差异。
从客观的企业行为结果统计数据来看；答案无疑倾向后者。大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物；是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地。这在企业的前20年的发展过程中；因为怀有梦想；因为是创立者的实践园地；这个特征为企业的发展奠定了坚实的内驱力。
然而对于中国企业而言；下一个20年的商业命题应该是如何从中国企业走向国际企业！这一质变的关键前提则是：企业；作为独立的生命体；成为社会的！基础设施〃；具备各种资源的人；都可以投资于这些！设施〃来分享剩余价值；尤其是那些拥有！人力资本〃的人。因此对于上述的问题；我们需要清晰地回答：企业是独立的生命体；不是企业家的衍生物。所以我们就需要企业的创立者把企业的生命独立性释放出来；这种要求不是经理人的要求；而是组织演变配合企业成长的要求。
组织演变需要配合企业成长的要求
在影响组织的关键要素中；我们知道有4个：战略；技术；环境和规模。当这4个影响因素改变的时候；组织需要做出相应的改变；同时我们还要知道；组织需要解决的是权利和责任是否匹配的问题；拥有权利的人必须承担相应的责任；同样我们需要清晰；组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的；从简单的意义上讲；组织的设计更重要的是权力的分配；或者叫做授权和分权的设计。为什么一定要这样做呢？从组织理论上讲；我们可以概括性地把企业分为以下几个阶段；这些阶段所要承担的战略目标不同；所处的环境不同；对技术的要求不同；企业发展的规模也不同；导致了对于组织的要求也不同；我们简单归纳如下：
中国管理10大解析
第23节：职业经理
1创业阶段（直线型组织架构的特点）。在创业阶段的企业；战略上更需要关注产品；品质和已经销售数量的完成；企业处在开创和寻找生存的机会的时候；对于这个时期的企业；最为重要的是如何控制成本；如何确保质量；相应的就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点；企业的创业者既是经营者；又是所有者；企业很集权；企业家本人直接对成本；质量；产品负责；没有授权和分权；决策集中。
2成长阶段（职能型的特点）。企业经过了初创阶段；开始步入稳步发展阶段；在这个阶段；企业需要关注的是销售网络建设；规模的扩张以及品牌的累积；因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性；让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入；企业不再以经验来竞争；而是用专业的能力来竞争；所以在组织概念上是由专业人士负责企业的不同职能部门；财务是专业的财务；营销是专业的营销；研发是专业的研发；制造是专业的制造；甚至人力资源也需要专业的人力资源管理；所有的职能都是专业的职能在发挥作用；这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点；企业所有者部分授权给职能部门进行管理。
3发展阶段（事业部制的特点）。当企业步入发展阶段的时候；企业开始需要关注高层经理人团队的建设；企业快速成长的安排和企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性；关注企业在市场中的领导者地位；要求企业能够快速回应市场的要求；并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求；企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性；同时又要求经理人能够承担起责任。所以这个阶段的最主要的特征是；职业经理人的引入；企业步入职业经理人的时代；所有权和经营权分离；企业家退到董事会的层面；管理交给职业经理人。
4持续发展阶段（董�