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作品简介
本书首次揭示了中国企业20多年来普遍存在的10大经典问题，并对这些问题做了认真详细的梳理和深入透彻的分析，以原创性和极具震撼的思想力量，为本土企业家和管理者回归理性正本清源。适用于全国各行业、各层次管理人员的培训；特别适合用于企业家和管理者、各高校管理专业的教师、EMBA和MBA；同时也是中国管理问题研究者和对本土企业发展感兴趣的广大社会读者之最佳参考读物。
在中国经济持续发展和企业快速成长的过程中，优秀的管理学者功不可没。20多年来，他们以崇高的使命感和事业心，引进和传播国外先进的管理理念、技能和方法；在企业实践中摸爬滚打；与企业家和管理者肝胆相照；为中国企业今天的成长壮大立下了汗马功劳。本丛书旨在为学贯中西、长期服务于企业，并对中国管理与实践做出认真思考和理论贡献的杰出管理学者，提供原创性和创新性观点的出版平台。我们期待着在本丛书的作者中，产生出中国未来的管理大师。
人民出版社出版 陈春花 著
1第一部分：
这20多年来；晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在国际管理学科的进程中；20世纪40年代；人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代；目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代；分权化成为最佳方法；70年代；企业战略风靡一时；80年代；企业文化粉墨登场；进入90年代后；电子商务引入的各种方法更是层出不穷……无所谓是哪个时代；所有这些对于中国的企业来说似乎都是应接不暇的管理武器．
第1节：目标管理
第2节：个人目标
第3节：品德和才干
第4节：组织的生态环境
第5节：权力与责任关系
第6节：组织结构
2第二部分：
明确各下属公司的发展目标。对总部来说；努力使下属分部成为集团整体战略的有机组成部分；以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。整体战略应当明确企业怎样在不同行业；不同部门进行资源配置和投资组合；怎样强化核心业务；培养核心竞争力以及以什么组织形态实施战略等；简单地说就是：强化核心业务；培养核心竞争能力；创造更大的整体价值和整体竞争优势。
第7节：有效的管理
第8节：追求价值链
第9节：山高皇帝远
第10节：中航油事件
第11节：共同的行为模式
第12节：管理模型和体制
3第三部分：
文化的根本功能就是凝聚力的功能；简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情；但是我不这样认为；关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到4件事情：共同的事物；共同的语言；共同的举动；共同的感受。我每次从斯坦福大学回来；总会感到热血沸腾。因为在那里；共同的语言就是！创业〃；！创新〃；所有的人跟你讲的话都是这样；！你今天有什么好的创意？
第13节：企业文化
第14节：经济发展缓慢
第15节：瘦身之舞
第16节：剧烈竞争的环境
第17节：企业家与企业文化
第18节：文化管理计划
4第四部分：
在中国；企业家〃是一个非常时髦的！成功〃代名词。然而事实是；如果中国不能够诞生一批真正意义上的企业家；中国就无法振兴民族；就无法真正成为世界的主流；就无法自立于这个充满竞争和机会的世界。因此；我比任何时候都关注中国企业家的特质；企业家成长的环境和企业家的心路历程。我想自己是非常幸运的；在中国家电产业蓬勃发展的20年间；自己一直有幸投身其中；无论是科龙公司的前总裁潘宁；还是美的公司的何享健；他们的实践和成就给了我很多教益和启示
第19节：非常时髦的代名词
第20节：辨认航向思维
第21节：企业家能力的要求
第22节：世界的成本
第23节：职业经理
第24节：独立的生命体
5第五部分：
在2003年管理工具大调查中发现；企业在2002年大幅提升了各种管理工具的使用率；受访企业平均使用16种管理工具；比2000年的10种增加了55％。在我所访问过的企业都不同程度地使用了例如战略规划；标杆学习；企业文化；流程再造等工具。但是；大家都忘了一个简单的事实：企业并不是新理论和新工具的实验场。企业需要的并不是令人眼前一亮的新的管理工具；也不是新的管理概念。企业需要的是实实在在的经营结果。
第25节：顾客的价值
第26节：战略务本
第27节：多元化
第28节：企业价值
第29节：我们身处的商业世界
第30节：战略的管理方式
第31节：创新的企业文化
第32节：对未来方向的敏感
第33节：用知识创造需求 友情提示：↑点上面的字体按钮可改变字体的大小上一页 首页 下一页
中国管理10大解析
第1节：目标管理
＇1＇＇1＇这20多年来；晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在国际管理学科的进程中；20世纪40年代；人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代；目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代；分权化成为最佳方法；70年代；企业战略风靡一时；80年代；企业文化粉墨登场；进入90年代后；电子商务引入的各种方法更是层出不穷……无所谓是哪个时代；所有这些对于中国的企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。但是；如何理解这些西方成熟的管理理论；一直是中国企业管理遇到的困惑；为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道？问题的关键是我们没有更准确地理解管理本身；所以在管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用。因此；我们还是需要回来：正确地理解管理。如何正确理解管理
管理是我们生活中使用最为频繁的一个词；但是对于管理的理解实际上是非常混乱的；甚至存在着令人很无奈的误解。我们都知道；管理实际上是人；物；事三者的辩证关系；一样的人和一样的物结合；交给不同的人去管理；结果会得出不同的事来；我们谈管理；就是确保人与物的结合通过管理得到最有效的事。
管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而实现共同目标的工作过程。我们可以从以下5个方面理解：
管理是决策制定者
我采用！管理是决策制定者〃这样一个说法；是想说明管理的确在决定事情；管理的确是可以决定很多事情。但是我这样说的真正涵义却在于；我们是要确认管理到底要决策什么？在很多管理者的认知中；一直认为管理是非常重要的；管理决定一切；管理所做的一切决定都是最重要的。但是如果真是这样理解管理；就是大错特错了。
管理所做的决策；就是让下属明白什么是重要的。除了这件事；管理不需要做任何决策。从这个意义上来说；管理根本就没有什么大的事情；管理只是一些细节。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题；但是对于下属应该做什么；对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析；不做安排；所以我们感受到的事实是；每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解；凭着自己对于企业的热情和责任在工作；出现的工作结果就很难符合标准。去年最流行的一本书叫做；可是我相信大家充满热情地去看了后；企业的执行力仍然会与看书之前一样；不会有什么改变；原因是：在根本不知道什么是正确执行的事情时；怎么会有执行力呢？管理真的不重要；重要的是经营。
管理是一门学问
管理是一门学问；就意味着管理是有规律可循的；我们所要做的就是要符合管理的规律。对于管理科学中的所有构成部分都是规律的总结；如营销管理中的！4P〃；财务管理中的！现金流〃；生产作业管理中的！作业流程〃；供应链管理中的！成本；品质；交货〃和战略管理中的！高差异；低成本；专门化〃等等都是管理的规律；我们需要了解；管理就是探讨这些规律的。在管理的规律中；我认为有这样3点是非常重要的：（1）管理只对绩效负责；（2）在管理体系中人与人并不是平等的；（3）管理不谈对错；管理只是面对事实；解决问题。
我把这3条作为管理的基本规律；是因为我们在管理中常常犯错误；就是忘记了管理这3条基本的规律；我们经常满足于管理；但是没有关心管理是否产生了绩效；我们常常强调人在组织和管理中的重要性；但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同；所处的岗位不同；所拥有的资源不同；因为人与人是不平等的。企业组织中可以追求公平但是不能够追求平等；管理概念与法律观念不是一个范畴；我们在法律面前人与人是平等的；但是在管理面前人与人不平等。管理更加不能够用对错来评价。如果管理需要评价对错；就会导致人们关心管理本身；而忽略了管理所要实现的目标；我们评价管理的惟一标准只是绩效；只是看管理是否有助于解决问题；因此我坚持管理不谈对错；管理只是面对事实；解决问题。我常常被问道；！陈老师；什么才是正确的管理？〃这个时候我往往无法回答；因为正确的方法只能是看它是否解决了问题；是否有绩效；方法本身我们真的无法用对错来评价。杰克5韦尔奇（JackWelch）坚持接班人一定要在通用电气公司（GeneralElectric；GE）内部产生；而惠普公司（HewlettPackardCo。；HP）则坚持新的CEO（ChiefExecutiveOfficer；首席执行官）要空降兵；我们能够说选拔接班人的方法；是通用电气公司的对还是惠普公司的对吗？绩效的结果是这两家公司在两位新的CEO带领下依然保持着世界领先的地位。
管理是一个过程
我喜欢！管理是一个过程〃这样的理解；这样我们能够知道管理如何操作。管理是一个过程可以从流程的角度来描述；但是我今天想用另外一个解释的角度；即管理是一个过程；表现管理就要做活动。
以日本管理来做例子；日本最著名的是品质管理；而品质管理的获得来源于日本的现场管理；日本的现场管理就是！5S〃的活动。！5S〃的活动让现场管理成为可以操作的现实；从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作；但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较；很多人认为是中国人的习惯不好；但是为什么我们无法养成好的管理习惯？如果我们也像日本企业一样；进入现场就进行！5S〃活动；我们也可以得到一样的品质。管理的思想；管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中；不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。韩国三星公司（Samsung）这几年的飞速发展令人惊叹；如果我们看到三星公司的董事长李健熙（LeeKunHee）在三星开展的！从我做起；除了妻儿；一切换新〃的彻底改变之举；你就可以知道三星为什么可以与通用电气；索尼（SONY）并肩齐驱。没有彻底的变革活动；不可能有三星今天瞩目的成就。！从零开始；全员下岗〃是惠普公司！世纪整合〃成功所在。当2001年9月4日惠普！女强人〃卡莉5菲奥里纳（CarlyFiorina）向全世界宣布惠普公司计划与康柏公司（paq）合并时；全世界都惊呆了；因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并：涉及的资金规模达到800�