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天我都还很清楚他们为此真是吃了许多苦头。不过，我从没感觉到他们想要放弃，也很明白他们只是需要一点时间适应日式体制。有些人适应得比较快，有些人稍慢，不过大体说来，他们吃苦的精神真是没话说。他们默默地承受，然后渐渐地靠着大家互相帮忙，最终熬了过来。
然而，人的情绪总是有高低起伏的时候；再说，整个工作指令非常严格：绝不允许在日产内部搞小圈圈，让前雷诺员工自外于其他日产员工。但是为了振奋整个团队成员的士气，戈恩偶尔会找个比较低调的场所，比方说市谷山丘上的法日协会，和大家聚一聚。
我们并不常聚会，一年大概一二次，我不想留下好像我们法国人自成一个小圈圈的印象。要是一家公司的老板被认为是个搞小团体的人，他的威信就会大受影响。我非常肯定这支工作团队的绩效，自然得要时时给他们打打气，不过，我都是在工作方面为他们打气。我肯定他们的功劳、所付出努力、所吃过的苦头及还在继续承受的一切。我非常相信是我们与日产的团队一起让公司浴火重生，但也必须坦承，若没有这支核心的驻外团队，可能没有任何一件事会成功。他们花了很多心血在联络、等待，甚至必要时提出质疑，并且提供各种解决方案；他们分散在公司的各个角落，以令人激赏的态度完成所有工作。若是没了这一支能力强、观念开放且富有冲劲的团队，我认为至今完成的一大部分工作可能都无法实现。
在这些聚会里，主要是让大家说出心里的话，倾听大家内心的焦虑。不过最后大家获得的讯息总是一样的，日产汽车要自救，雷诺派来的人只是帮助这家企业重新找到自己的定位。
第一部分：迈向亚洲雷诺帮（4）
若想骤然改变日产的企业文化，绝对行不通，那是完全不符合人性的做法。想在一种体制上强加另外一种体制，最后往往落得玉石俱焚。还有一种方式是先破坏原有的体制，然后再重整，就像投下一颗中子弹，只保留硬件，而把内部的软件全部破坏。我们从来没有想过要用这种方式，如果要这样做，可以随便找个人来做，但绝对别来找我，我打心底不赞成这种方式。改造日产得从内部做起，得从内部的体制慢慢改变；而作为身处在日本的法国人，想成功动摇企业体制的机率是零。而我的方式，其实是一股深沉的信念。那是一股人性的信念，同时也是一股由在各个不同洲际大陆生活经验所组成的专业信念。而且我一开始就很明确地告诉所有人：“你们并不是传教士，你们并不是来改变日本的，而是要来和日产的所有员工们一起帮助日产重新站起来。所以是你们要融入他们，而不是要日产的员工迁就你们。”振兴日产汽车的人将是所有日产的员工，我们只是来助他们一臂之力。而整个计划便朝着这个方向进行。很显然有人希望我们加快脚步，要我们强制推行某些事情，但那将铸下大错，会是不可挽救的错误，甚至自绝后路；还有些人认为我们应该在会议桌上以强硬态度拍桌子，但这样根本解决不了问题。我希望最后的结果能呈现出整个过程并未偏离惟一的可行方法，这个方法就是建立沟通的桥梁，以理性兼具感性的方式，从根本转变整个工作目标及公司的组织。我们所做的任何一件事都不是为了取悦雷诺或是另外某人，我们所做的一切是因为客观说来，这一家公司将能够在与雷诺结盟的架构之下，创造最大的财富。这套方法是长期性的，惟有如此，才能带领一家公司走上中兴之路，进而创造财富，让所有为此付出心血的人感到有价值。这样的做法人性多了。
这位耶稣会中学、高等综合理工学院及高等矿物学院的校友，看待法国及法国人的眼光是亲切而不骄纵的。
这个国家非常具有包容性，具有非常丰富的情感，所以才会有那些愿意离乡背井，告别亲友到非洲、亚洲教授法文的耶稣会教士。法国真是一个傲慢自私，另一方面却又情感丰富且人民富有创造力的矛盾地方。我们尝试让大家放下傲慢自私的那一面，并让他们做好超越自我的准备。而他们全部做到了。
随着时间的流逝，特别是随着头几项振奋人心的优良成果出现，所有的困难都不再令人望之却步。法国人和日本人学会了互相沟通。他们主要是英文沟通，尽管过程仍不免出现误解。“我的新老板是法国人，而我的肢体语言再也不管用！”这是数个月后出现在日本某首流行歌曲的歌词内容。在法国人之间，他们习惯热情地握握手或拍拍肩膀，而日本人则会在见面时来个九十度鞠躬，这两种南辕北辙的民族性是需要一点时间让他们相互调适，但是这种人我之间互动的微妙变化，绝对是雷诺与日产同盟获致成功的一道关键，甚至是最重要的因素。
那些从雷诺派过来的人员都是这项结盟计划下的新产物，因为他们对于日产和雷诺都认识得极为透彻，而那些被派到雷诺去的日籍员工也一样。他们全都是公司未来最宝贵的资产。
第一部分：迈向亚洲企业体检与诊断（1）
我是否能把日产的情况量化？没办法。虽是透过人家拿给我的数字分析认识财务状况；不过，我不认为自己所读到的那些与实际状况有所出入的数字有太大重要性。我原本就知道公司的状况非常糟糕，但是我想从内部发掘躲在数字背后的意义。
在决定砸大钱拿下日产控制权之前，雷诺曾进行例行性查核：尽可能让所有账目都经过“妥善保管义务条约”这道手续的仔细检查，以便确认没有任何令人意外的坏消息或其他让人担心的问题。而在持续约八个月的接触与交流之后，“雷诺人”全体在认识日产方面，累积了不少经验。
我很清楚这家公司在１９９９年３月时的成果报告非常糟糕，我查看了所有的账目、所有过去与当下的结果报告、税后的营运成果、各个部门的营运报告及市场占有率，从中所得到的概况非常不乐观。再说，既是谈判，左右总免不了有其他人加入与日本人的讨论，并且从讨论之中获得各自的感想。不过大体上，这些都还是比较主观的感想，称不上客观的分析；再说，这一些感想均来自各种不同的偶发事件、小道消息，将这一切组合起来只会得到一个混乱的表象。我无法完全认同这种以各种感想所归纳出来的结论。在那个阶段，我只看重数字及成果报告，因为只有这些数据能反映出公司的实际状况；我也很清楚，在面对这些从各方汇聚而来的资料同时，公司里还存在着一股疏离感及看戏心态。我们会想，情况是不是还会更糟，这些成果报告是否真的反映日产的状况。日产给我的感觉比较模糊，我晓得日产在逐步衰退，但是衰退的真正原因，我并不知道。很难说出为什么会有这样的感觉，不过，我怀疑问题是出在管理、策略及经营方针这三方面。再没有其他的了。
在书面资料上，问题十分危急。日产在日本市场占有率已经连续衰退二十七年：从一开始可以和丰田并驾齐驱的销售量，一路下滑至不到丰田一半的销售量。而１９９９年的销售报告一出炉，甚至让日本新闻媒体玩起了文字游戏：日产（Ｎｉｓｓａｎ）从第“二”（ｎｉ）掉到了第“三”（ｓａｎ），日本第二大车厂的地位拱手让给了本田汽车。而日产在日本各个工厂的产能也降到只剩下原先的五成。在过去八年的会计年度报告中，有七年呈现赤字。总结果如下：总营运债务（不包括给予客户的延长贷款）达到二十一兆日元，约二百亿欧元。日产保有其一贯严谨的工程部门所获得的优良名声，但是其产品设计之平庸却完全不受买家的青睐，所有车型中只有一款登上日本十大畅销车款。
为了了解日产究竟为何沦落至此，戈恩花了几乎整个１９９９年的春季仔细检查日产在海内外每一座办公室、工厂、技术中心、经销商、供货商及消费者等各环节的状况。这前几个月的工作又让这位尚未成为总裁的老外得到一个新外号：７－１１。和这家遍及日本各地的连锁超市一样，他每天清晨即开始工作，等他下班时太阳早已经下山很久了。
７－１１式的日子是从１９９９年４月开始。在那一段期间内，我密集性地工作，做了一堆分析及摘要的工作，以便整理出振兴日产汽车计划的大方针。我花了许多时间会见许多人，走访各座工厂，拜会各家供货商。不仅在日本国内拜会，还到美国、欧洲、泰国及其他东南亚国家去。其实我一直在四处考察，并多次返回雷诺作短暂停留。也可以把这段时间视为暖身期。考察行程安排得很好，让我得以与各不同层级的人事负责人会面。他们为我说明了公司的情况：哪些进行得顺利，哪一些不顺利，然后询问我有没有什么建议？我试着分析一项并非恒常的状况，但是该状况却能鉴别出，什么是有效改善公司营运成果的要件。这段期间我也听了很多，但不是被动地听，而是主动去倾听；也做了许多笔记，带回很多数据，里头有很多我们碰到不同状况时得到的详细数据，然后再用自己的方式做整理。那三个月里，我所见过的人真是数不清。我记得很清楚，藉由这成千上百的会面与谈话，自己一步步地建立起对公司的完整印象。即便我一直在修正这个印象，但其实最初的印象已经和日产汽车的实际状况相去不远；中长期的表现逐渐地印证了此一印象，而我自己也发觉这个基本印象并未偏离公司的实际状况。
先前也曾是车厂供货商的戈恩相信，从长期合作伙伴那里得知对于顾客的看法，往往最是一针见血：供货商和车厂的关系近得足以看清实情，而同时距离又远得让他们能毫无顾忌地说实话。
我拜访的每一位供货商都非常坦率，让我十分惊讶。他们一直都想找人谈谈，谈他们和日产的关系，因为日产的状况实在让人忧心不已，而他们也衷心期盼能见到日产重新振作起来。日产在他们心中的重要地位，我认为是无庸置疑的，这些人——从高层主管到基层员工，每个人都对日产有着深厚的情感。在日产墨西哥厂的周遭有一些天线供货商，我和他们一起举行会谈，从他们那里获得了最客观且贴近事实的现况，也让我注意到日产在采购及库存方面的凌乱与离谱的状况：一座年产量达二十万辆汽车的工厂，竟有六家不同的轮胎供货商！供货商们抱怨日产常在定出目标之后，又在三个月之后修改了该目标。还毫不避讳地照实告诉我日产汽车种种光怪陆离的现象。他们话中的意思是：“是你们自己把日产搞成这样缺乏竞争力的。你们下的订单总是非常零散，也从不听我们的建议，即便是品质缺乏保障，也总想自创规格却不采用标准规格。日本厂有日本厂的供货商，美国厂和欧洲厂又各自有自己的供货商。是你们自己建立了这一套完全没有效率的体制。很自然地，你们也就只能找到和你们习气相近的供货商。”而这些供货商大部分是日本厂商，其中又多是日产的子公司。一旦抛开客套话，他们失望的程度便完全揭露在与我之间毫无障碍的坦率对话