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在第一时间获知内容，绝不能让他们事先知情。消息一般会走漏，都是因为在先前的接触中漏了口风，所以我必须不计一切手段阻止消息外泄。幸而消息一点也没有走漏。为什么要严防计划内容外泄呢？这是因为若没看见计划的全貌，是无法完全了解计划的内容的；如果该计划被分成片段散布出去，很可能会变成“日产将关闭三座工厂，将合作供货商数量减少到一半，并且出售股权”，这会造成难以想像的严重后果：支离破碎的讯息只会令民众更为不安。为了让大家都安心，有必要让大家看见计划的完整全貌，所以必须让计划同步而完整地呈现给媒体、公司内部同仁及公司的合作伙伴，让大家对此计划有更全面性的接触，这也是为什么我会一再要求大家遵守保密原则。基本上，在计划公布之前只有执行委员会的成员知道计划的全部内容。
１０月１９日全球各大报的头条标题显示，该项保密做法已达事前的预期效果，记者会的成效也如预期。
所有国外媒体都非常重视这项计划，因为这是在日本首次有重大计划愿意如此明确向媒体公布，并且作出公开保证。当我于１９９９年１０月１８日公布振兴计划后，会场内响起了一阵鼓掌声，我有一点儿吃惊，因为在记者会上，通常不会有人鼓掌。这无疑是因为有些人认为，终于有人有勇气挑战日本企业文化里人们长久以来不敢碰触的禁忌。很快地，我便感受到美国新闻界特别希望这项计划能成功，这很有可能是因为他们从该计划中嗅出某种“起床号”、某种刺激，认为将会全面改变日本新闻界。这些记者非常高兴这种改变是从像日产这样一家在日本具有指针性的企业开始。
但是，要让计划成功的真正的关键很明显在于企业内部的意见，不仅是日产内部大家都意识到的问题，同时也是这么多年来各种振兴计划所无法解决的困扰。为了平息大家的意见，戈恩非常明确地保证：要是三项主要目标，即财务平衡、获利上升与降低负债中有任何一项未能在时限之内达成，他便辞职下台，同时执行委员会的所有成员也一并下台。
对内，大家印象最深刻的，莫过于我以个人及全体执行委员会去留所做的担保。其实在当时，不管直接或间接，我都不必为公司的现况或是结盟之前的状况负责，不过，我仍将我的工作以及前途全部投进这项计划中的三大保证，当成赌注。这样一来便平息了各方意见。每个人都认为公司的确有决心要实施这项计划，而且我们已经公开做出保证，绝无妥协的余地，这一招激发了些许令人感动的效果：要是在２０００年，公司的状况没有明显的改善，我就要和执行委员会全体一起下台，由别人接手为日产的前途掌舵。此举确实平息了许多意见，因为大家认为：这次是来真的，完全不能让步，不能延迟计划，也不允许只达成百分之八十的目标，再也没有商量的余地，我们必须完全实现所有诺言。
另外还有一个决定性的因素：我们提出的数据非常明确、详细，并依据分析结果决定准备采取的步骤及预定达成的目标。这突显出和以前完全不同的做法。
第二个重要的因素在于，和过去所有日本经验相比，这个计划非常明确、客观、数据化，不仅表现在预期成果上，同时也表现在预定时间表上。容许误差的范围非常有限，这样的讯息内容绝不能打折扣。当你宣布要关闭五座工厂，就要提出时间表；或提出要降低百分之二十的采购成本，而整个采购成本当中有百分之三十三的部分当中必须和工程部门携手合作。当这一切都数量化之后，便无讨价还价的余地，如果不接受这样的目标，就只有走人一途。
第二部分：对症下药刺激疗法（5）
此后，日产的人事终于知道明天的方向在哪里。前途虽然仍是一片昏暗，但至少还有前途可言，还有一个方向可供前进。
在计划公布之前，不安的情绪处处可见。举工厂的例子，我在整个夏天到各处工厂巡视时，到处都可以发现不安的情绪。所有人都观察到厂房并未发挥百分之百的产能，产量还有很大的提升空间，很多人形同技术失业。他们都知道有事要发生了，人人都非常紧张，祈祷厄运不会降临在自己身上。当我宣布关闭工厂的决定时，霎时呈现几家欢乐几家愁，不过这样一来便扫除了笼罩在公司里的低气压，心中有疑虑的人马上能印证。对于某些人来说，很不幸关厂的恶梦成真，而其他人则庆幸自己仍可以留在生产线上。
根据维沃德关厂事件的经验，大家不其然便联想这样的宣告若是在欧洲，会引起何种的反应：遍地红旗示威、激烈的抗争行动、瘫痪城市运作、四处向媒体与政党及各种管道陈情，但是在日本看不到这一切。当少数工会在数周后号召工人上东京街头包围日产银座总部时，几乎没有任何公司内部员工响应，数千名参与示威游行的人中仅仅只有少数人来自日产。反观当时雷诺的工会则是全体动员，以展现其声援劳工的心态。
当然，日本政府当局并不鼓励该计划。在政坛上，传出了因为关切削减职位引起劳工生计问题的些许杂音，除此之外，不见其他反对的声浪。这不正是大家常说的认命，要不就是认清了说再多的话也无法改变事实了吗？
日本的行政机关也未曾以任何形式或借口进行干扰。他们的立场非常超然，而且他们之所以抱持此种态度，是因为已明白有一股强烈的企图心正在帮助日产脱离困境。他们担心的是万一日产垮了，其连锁效应将连累日本经济，拖垮本地商家、供货商及代理商。
无论是地方或中央，日本政府机关均表示将对受该计划影响的商家或家庭展开必要援助。
在经常遇到与日产相同问题的商业界里，从支持到批评声都有。
而在公司内部，全体在责任及纪律方面均已取得共识：该讨论的都已经讨论过了，所有的方针也都已决定了。
在计划宣布之后，日产内部并未引起太大争议，没有发生任何抗争或是意图重新考虑若干因素。在日产里，我不认为有所谓的代沟存在；不能够一味地认定年轻人就是莽撞，或者年长者作风就是保守，没有抗争是因为大家已经没有退路了。有些人认为振兴计划充其量不过是先前各种振兴计划的综合体，但是其执行态度却严谨多了。其实不然，在先前的各项计划当中，缺乏所谓的采购规划，没有生产方针，对于产品也缺乏规划，看不出对于公司有任何再投资的企图。而振兴计划和这些以前的计划完全不同，这是个全新的计划。一开始在我面前只有非常有限的一小撮人，他们全力支持我，却都了解必须要挽起袖子抓住每一个能让日产浴火重生的机会。虽然不少人抱着看戏的心态，不过他们并未真正造成阻力。振兴计划的管理方针便是在于减少这种看戏的心态，让这些人主动加入其他有冲劲、积极而具建设性的员工当中。但这需要一点时间。这些人的立场会慢慢地松动，慢慢会发现目标是能够达成的，而且自己需要尽一份心力。向心力就是这样慢慢凝聚起来的。
在一开始公布计划的时候，戈恩就很明确地表示，该计划是向日产旗下各分公司、工厂、研发中心及经销商等共十四万八千名员工同步发表的。
执行委员会的所有委员都代替我到日产的各个角落公布这项计划，所以他们今天没有出席这项记者会。
这样的投注精神及这些一起合作推行振兴计划的伙伴，确实是该计划在公司里推展时的关键因素。此外，在众多重要决策当中还有一些关于跨部门团队的事项，每一支跨部门小组都有九至十名成员，无限定任期。
确认计划是否在公司内确实执行，得花不少时间。计划的公布时间是在１９９９年１０月，可是一直要到２０００年４月１日才会正式实施。我们当然有提前开跑实施计划，但是４月１日这个日期让我们有足够的时间来为实施该计划做暖身，并且让我们确认公司里每个人都已经明白他们该做的事及该负的责任。我自己本身，基本上是专注于日本境内，因为这是整个计划里最棘手的部分。在美国，为了降低行政、市场行销及门市营业的支出，我们关闭了在纽约及华盛顿的办公室。但是这些其实算不了什么，最关键而严峻的部分还是在日本。
第二部分：对症下药刺激疗法（6）
对该计划最严厉的批评来自若干供货商。将供货商数量减少一半，意味若干供货商将面临各种程度不一的危机，于是，将与日产合作的日本钢铁厂由五个减为三个的决定，就成为其中一家被淘汰的厂商公开抨击的依据。“丰田绝不会有这样的做法。”ＮＫＫ的总裁下垣内洋一（Ｙｏｉｃｈｉ Ｓｈｉｍｏｇａｉｃｈｉ）如此说道。该公司仍是日产的供货商，不过日产对该公司的订货量却减少了近一半。顺带一提，钢铁工业过去也曾是日本制造产业界的巨星，但今日也因为跟不上新时代脚步而显得疲软不振；在２０世纪末期，日本的炼钢厂年产量总和理论上可以达到一亿四千万吨，然而现今的年产量仅勉强超过八千万吨。一直到度过千禧年，钢铁业界才在一连串的并购及结盟风潮中猛然觉醒。
基本上，对于这些抨击，尤其是来自供货商的抨击，我们都做了妥善响应。此外，还有来自媒体及分析家的评论，他们认为作为一家汽车制造厂，实在不应如此疏远其基本供货商。不过，真正的问题在于：这些人是否真的明了他们自己在说什么？难道此举不会打击公司的士气，不会令其他供货商更加疏离，产品品质会因而不出任何问题吗？实际上，日产从未选择要和供货商作对，而只是要定出制度让日产有存活的机会。我们早已把所有建议方案都摊在桌面上，也对他们说过：“我们很清楚你们当中有人将无法继续合作，但是选择继续留下来的人，我们的合作关系将是长远的。我们也将会记得，在最艰困的时期，大家都挽起了袖子，一起参与振兴计划。”
日产振兴计划毫无疑问代表日本经济史上一项划时代的改革，但这并非以其所牵动的社会资源而言——在这一方面日产尽可能温和低调——而是以其直接探讨数十年来与日本经济共荣而起的制度而言。也许有人认为在这些已不再神圣不可侵犯的迷思当中，最具代表性的要算是这种经济制度里不应该有赢家也不应该有输家的想法。按照年资晋升、公众对已无竞争力的产业或公司所提供的无限度的支持、社会上各种关系看似均等的表象，这一切都是为了展现日本是重视群体的社会，绝不能放任任何一个人自生自灭。戈恩到供货商那里也好，到合作伙伴那里也好，甚至在日产的公司内部，他都不得不区分出赢家和输家，惟有如此，日产才有继续存活下去的机会。
当然，这一切和打破日本社会传统中没有赢家和输家之分的迷思有关，也和破除公司必须担负社会保护责任的迷思有关。这是我们在走投无路时不得不做的改革。日产那时正在向下沉沦，并且也将�