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孙正义--梦想与激情-第23章

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  孙正义在这一段房地产泡沫时期,做对了两件事,一是坚持不进入房地产;二是采取了一系列措施,以确保公司仍然保持着创业时期的灵活、勤奋的工作态度以及危机意识。
  不进入“缝隙产业”
  孙正义的父亲也是一名商人,父亲的经商经历给了孙正义很多启迪。孙父曾开了一间弹子房,从小孙正义就经常听父亲念叨:“今天下雨了,所以客人不多啊。”或“明天天好,生意一定好!”孙正义当时就想:“只是天气的变化就一喜一忧,这样的生意不好做,不能做这些为外部条件左右的生意。”日后他从美国返回日本创业,就力求避开那些受不确定因素支配的缝隙产业,而选择了与计算机有关的事业。
  20世纪90年代,日本经济泡沫时期,孙正义有很多朋友都涌入房地产业。日本最大的公寓租赁公司“MAROKO”,其总裁金泽正一是孙正义的朋友。金泽正一曾力邀孙正义和他合作,但孙正义拒绝了,并劝他要谨慎行事。在孙正义看来,租赁公寓不过是又一个“缝隙产业”。然而忠言逆耳,金泽正一并没有听进去。
  1990年4月到1991年12月,日本政府为了控制高涨的土地价格,实施了与土地有关的贷款“总量限制”,生生掐断了那些在房地产上大肆投资的狂热经营者的资金链,不少人因此欠下大量的债务,纷纷破产倒闭。

第10章 管理与革新(2)
1991年8月,“MAROKO”向东京地方法院提交了破产申请,负债总金额高达27774亿日元。此刻,金泽正一捶胸顿足,悔不当初。
  规模比MAROKO小得多的软银公司却得以生存了下来。由于看到了不少经营者陷入困境的窘相,孙正义也把“不投资房地产”作为自己的经营信条之一。比如他从不自建公司大楼,业务扩大了,公司拥挤了,再搬迁到更大的租赁写字楼里去。
  从创业时,我就一直在想,一般人往往把创新产业等同于缝隙产业。但我一开始就根本没这样想。因为所谓缝隙产业,在其成长壮大过程中,其缝隙就被堵严了。也就是说,正要赚钱的时候,突然会冒出竞争者,或由于别的原因,发展之路被堵死了。它只能局限于缝隙存在的时期,局限于特定的范围内。我的目标,不是缝隙。用打球时的好球范围的说法,我瞄准的是中间的中间。
  换言之,孙正义选择的事业方向(战略)是瞄准了“靶”正中间的红心,即今后最具成长潜力的核心事业。
  强化员工的危机意识
  1989年,软银的流通部门出现了亏本,这是公司成立以来破天荒的第一次。软银以软件流通发家,并且占据了日本软件流通业的半壁江山;但是,流通业属于技术性不强的行业,准入门槛很低,成为行业老大的软银很快就面临着愈演愈烈的竞争,最终发展成为软件竞相降价的价格战。软银首当其冲,受到了冲击。
  而此时的软银,由于业务增长过快,人员增加速度大大快于公司管理的提升速度,早期跟随孙正义创业的那一帮###已经被提拔到高位,底层员工大多都缺乏危机意识,整个系统的运转速度明显慢了下来。
  孙正义认为,软银尚不是一家大企业,绝不允许早早患上“大企业病”。为此,他采取了一系列的改革措施:
  (1)员工每10个人组成一个小组,每组备有经营损益表,逐日修订更新。
  公司内部分成多个小组,能够实现组织的扁平化,确保公司内部的信息管理更加健全,加快决策速度。这样,由小组上报的问题,公司管理层都能做到48小时之内作出决议,这种效率在日本企业中很罕见。公司管理人员还定期对每个小组的业绩进行分析,业绩不理想的就破产或被其他小组兼并,超过10人时自动分解。
  (2)在企业管理上实行彻底的数字化管理,采用“每日决算”制度。
  每日决算,即每天计算出各小组和小组成员的营业额和收益情况,以求做到准确掌握每一天预算达成的情况。
  在软银公司,负责“每日决算”的员工每人至少有3台电脑,这些电脑都实现了联网,时刻不停地收集、分析着每天的经营状况。而这些数据,公司高层人员在世界任何地方都可以通过网络随时查阅,软银也是日本乃至世界上较早实行彻底的数字化管理的公司。
  (3)将1000多种经营指标做成图表。
  软银还发明出了一种办法,就是将多达1000种经营指标做成便于分析的图表。身为总裁的孙正义带领经营团队,通过这些图表准确而及时地掌握整体的经营状况,以及每项经营的核心目标。哪个部门发生了问题,公司高层人员都能很快觉察到。
  一般企业也许会罗列出50种或100种经营指标。但是,这并不能达到分析的效果。只有列出1000种才能知道问题出在哪里,哪里应该如何改正。

第10章 管理与革新(3)
(4)定期举行“敲打1000次”会议。
  总公司旗下的各公司经理每年都要会晤孙正义一次,参加名曰“敲打1000次”的会议。在这个长达5小时、几乎要把人累垮的会议上,孙正义会仔细审查各公司业务计划的每个细节。软银控股公司的赖斯切尔解释说:“孙先生喜欢斟酌每一件事,然后就操起根棍子对某事轻轻地敲打上1000下。”
  孙正义对“敲打1000次”方法提出要求:
  每个项目都定好负责人,规定好期限并决定由谁来做。负责人把项目分配给部下。负责人和部下以周为单位编好年度计划表,把这也输入电脑。这样谁在何时以前应做什么以及如何去做的计划就都一目了然了。
  以困扰众多企业的库存积压问题为例,孙正义要求负责人必须认真思考,要把采购、交货、仓库、运送、退货等流通渠道一一细分,然后再商定出有效的解决方法。
  比如,如果发现导致库存积压的原因是因为交货速度缓慢,那就要检查是不是因为此前系统一直是用电话和传真下订单的缘故,如果改用电子邮件的话会不会更准确更迅速地送达。如果诸如此类的问题都解决掉,库存的问题自然会得到切实的改善。此时,负责人自己要为改善计划后的情况打分,然后将其报告给各位董事。董事们还要为此进行打分。本人的分数和本人的报告以及周围人的分数要合计在一起。
  孙正义本人也要参与打分,而且由于他是总裁,他打的分可以成倍计。总分高的会依照其分数给予奖励,总分低的就要找出原因,制订改正的方案。通过诸如此类的措施,不仅加快了软银公司的工作效率,还能集思广益,获得意想不到的改革效果。
  像这样,如果一年能改善1万项,那么坚持下去,企业的运营机构,即像DNA一样的东西就会不断进化。它是企业的DNA进化系统。
  这一套系统在软银公司呈现出惊人的效果,员工们以三倍的努力工作着,他们在为公司创造利润的同时,也为自己赢得了更多的回报,很多人在年底都拿到了自己满意的奖金。
  1991年,日本经济泡沫破灭,股价和房地产价格同时暴跌,并一直持续到现在。不动产泡沫破灭给日本经济留下了严重的后遗症,导致日本经济十多年来一蹶不振。软银公司虽然也受到了一定的冲击,但是由于它所处的是一个新兴的行业,而且孙正义的一系列管理创新做到了未雨绸缪,公司的流通业务明显好转。1994年3月,软银流通占到总体销售额的84%,利润率达到56%。软银得以安然度过那段艰难的岁月,进而开始了它的意义重大的国际化之旅。
  与你的员工同享企业经营的果实
  孙正义做任何一件事,总抱有一种要超越先人、打破现有秩序的信念。比如说他在员工持股问题上,绝对是日本企业家中第一个敢吃螃蟹的人。
  员工持股制度起源于西方资本主义国家。美国于20世纪50年代开始试行“内部职工持股计划”。随后,西德、法国、英国等国家也相继推行了这一制度。它是指企业员工通过一定的法定程序,有条件地拥有企业股份的企业制度,从而有效地缓合劳资矛盾、稳定员工队伍及留住人才,并为企业发展筹集资本,防止公司被恶意并购等。
  1993年,孙正义出任美国思科公司的董事,每一次开董事会,他发现董事们说话的声音比CEO和董事长都大,而且还轮流质询企业最高领导者来年预算、赢利目标等问题,孙正义对这种做法既感到新奇,同时也深受启发。bookbao 书包网最好的txt下载网

第10章 管理与革新(4)
我希望软银的经营制度向此看齐。而且,不是给员工没有实质的名位或工作职称,我希望到软银公司来工作的人,都能把公司当作自己的事业,一起用心经营。在这种制度下,员工们必然会希望公司股价越涨越高,而为达到此目的,人人都会更加努力地工作。
  举一个例子,雅虎在1998年到1999年一年之间,授予每个员工的股票期权达到了1千万美元。这样做的好处是,雅虎的员工全力以赴,其他公司的人才想方设法进入雅虎,而最大的受益者当然是雅虎,它得以迅速在互联网时代树立起自己的崇高威望。
  但是,日本企业实施员工持股要远远滞后于美国等欧美国家,这与日本的国情有关。从明治时代起到战后经济高度增长期,那是一个举全国之力追赶欧美发达国家的年代,大多数日本人一心一意、“无欲、必胜”地冲锋向前。他们不习惯向老板要求权利或分红,他们总是客气地说:“我长期以来受总经理如此提拔,怎么还能有非分的要求?”或者是“只要是工作有成就就好,还谈什么报酬与分红?”
  孙正义认为,既然日本已经富裕起来了,已经是世界经济强国之一,要继续激励员工的工作热情,再以“爱国主义”为口号,已很难让员工们信服。
  但是,日本企业界和政府并没有看到这点,或者说看到了却仍然坚持一种保守的经营态度,孙正义多方呼吁,却毫无结果。
  1994年,软银通过并购了美国的Phoenix公司,首次尝试在美国环境下运营企业。很快,孙正义就面临着一个问题,如果不按照当地的经营做法给员工股票期权,那么就很难留住人才。但是,如果只在美国的分公司这么做,对日本国内的其他员工岂不是不公平?于是孙正义决定也在日本国内实施员工持股计划。
  政府既然不准许实施员工股份计划,那就在软银内部偷偷地进行。当时一些日本企业有聘请“顾问”的惯例,并给予这些能力出众的员工高出其他员工的薪酬。孙正义也从企业中筛选出一些能力出众的员工,称为“特约员工”,公司为这些员工提供一定的股票期权。具体操作就是,这些员工无需花费一分钱,由公司免费赠送,而赠送的份额其实就是孙正义本人持有的股票。因为做得很巧妙,公司业绩提高时股票价格总额也得到增加,外人并看不出破绽。这样一来,日本法律方面也没有来找孙正义的麻烦。
  比如在1999年5月,软银曾对5名“特约员工”赠送了价值15亿日元的股票期权,结果才过了3个月,这些股票的价值就增加到了4亿多日元。
  孙正义总共拿出了自己股份的三成来做这件事情。
  即使自己拿钱出来,只要员工们高兴,软银的
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