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国美坚持走低价让利的销售路子，并且贯彻始终，从不动摇。资金短缺与资金充裕的时候一个样，货物滞销与货物畅销时一个样。在日常的经营过程中，它们始终坚持“薄利多销”的发展思路，小步快跑，集腋成裘；而一旦到了该发力的时候，它们则会拿出“百米冲刺”的魄力和拼劲，大步疾飞，勇猛向前；面对家电市场日益咄咄逼人的发展形势，它们采取“以快打慢，步步紧逼”的策略，常常使对手措手不及，难有立足之地……
当然，这种薄利多销的积累过程是很寂寞，很枯燥，也很漫长的。不过，天道自古都酬勤。从1987年到1993年，经过六年多时间的艰苦创业和不断积累，黄光裕为国美日后的飞速发展，打下了一个十分坚实的经济基础，黄光裕也因此获得了“商界雄狮”的美称，有的媒体甚至评价他“具有狮子一样的品质――既有足够的耐心为将来的机会做准备，又能抓住时机，迅猛出击，获取猎物”。
除了对内部管理采取强悍作风，国美对外界的合作者则动辄以清场、商品下架相要挟。有一次，南方某家电企业的销售部门与国美西南区域的一家分公司谈判进场事宜，双方一时没有谈拢，国美就在一夜之间，在全国范围内将该企业的促销员清理出场，事先一声招呼都没有打。
这就是国美风格，也是黄光裕的风格！可以肯定地说，国美在全国范围内对一个家电品牌痛下杀手，一夜之间将所有促销员驱逐出国美在全国的连锁店，这种大事如果说黄光裕事先一点不知那是不可能的。在国美，没经他的点头，谁也不敢下这样的决定。
国美这种“挟天子以令诸侯”的作风，逐渐成为了众多家电生产企业心中的难言之隐，面对这种做法，那家家电企业也只能这样感叹：“现在是没有办法，人在屋檐下啊。”
工作狂带出国美速度
三年前的2005年，是中国首富黄光裕旗下的国美家电连锁帝国历史上空前狂飙突进的一年。这一个年份将被作为国美又一个关键点被记入其发展历史――不管国美的未来是取得巨大成功，还是突然间宣告失败。站在一个不可思议的高点上，黄光裕没有丝毫的停留。首富地位似乎不能令他满足，尽管2006年他又一次被胡润富豪榜认定为中国内地首富，而其身价更进一步提升到140亿元。各种生活方面的奢侈和享受似乎也不能令他满足。他几乎将全部的时间和精力都投入到他的事业中。
如果在2000年以前，国美根本不会把苏宁放在眼里，但此后苏宁的扩张速度及口碑效应令黄光裕捏了一把汗，开始小心提防这个对手。在2004年，尽管国美以250多亿元的销售额雄踞家电零售行业老大位置，但作为老二的苏宁电器的销售额也达到220亿元，苏宁的这一增长态势如果持续下去，其赶上国美似乎指日可待。
当时国美内部会议中，提得最多的是如何对付苏宁。2004年末，国美向外界宣布，新的一年它将增开门店300家，而此前18年时间里，国美总共发展门店数也不过200多家，在2005年其全国范围内的门店数量由200家遽然扩充一倍，达400多家。利用一年的时间迅速将门店数量膨胀一倍，迅速开店扩张与苏宁拉开差距，国美的开店计划的确够疯狂，这或许就是传说中的国美速度。
国美以快速并购扩张为主，苏宁以自建门店扩张为主，这种不同的发展模式决定了两者在发展路线上的截然不同。
近三年国美电器通过资本运作不断发展壮大，从2005年至今其至少并购了7家颇具实力的家电连锁公司，总共耗资近100亿元。特别是并购永乐和大中后，其规模迅速膨胀。随着国美曲线入主三联商社，其在全国控制的销售网点从2005年的400多家发展到目前的约1200家，在门店数量上几乎是苏宁电器的一倍。
继36？5亿元并购大中电器之后，国美电器并未因消化调整而放缓并购步伐，国美又低调并购了山西大同的北方电器。在自建门店抢占当地市场受挫后，国美再次举起了资本并购的大旗。在2008年3月29日的发布会上，国美方面透露已经完成对北方电器的并购，据估计的并购价格超过1亿元。
北方电器是大同市重要的家电连锁企业，连续五年的家电年销售收入达3亿元以上，占当地家电销售市场70％以上的份额。三年前，国美电器进入山西大同，但并未给原有家电卖场格局带来太大冲击，北方电器仍占据大同市场的龙头地位。
此次，国美通过并购快捷地取得了大同家电连锁市场的优势地位，与上海、北京市场国美加永乐、国美加大中模式类似，国美保留了北方电器的品牌，实行国美、北方双品牌的运作。
与此同时，国美方面已经将自己的棋子打点布入了三联商社。毋庸置疑，三联商社被并购后，国美在中国家电市场的格局已几难撼动。
2008年4月16日，三联商社发布公告，董事会已同意来自国美电器的常城和荣铎分别代替于其华和孙梅被聘为公司总经理和财务总监两大要职。这次董事会由三联集团兼三联商社董事长张继升主持，应参会董事六名均悉数到齐，会议最终通过了包括年报、关联交易等十六项议案。
总经理和财务总监这两个关键岗位易人，标志着国美将实现对三联商社经营大权的实际控制。在由三联掌控、国美缺席的董事会上，国美提出的管理层人选能获得同意，或许表明张继升已接受了国美电器并购三联商社的事实。
在三个月内，国美一个月并购一家同行――2007年12月接手大中，2008年1月低调并购山西大同的北方电器，如今又曲线并购三联。现在，国美的志向已经更加远大。国美总经理陈晓声称，国美电器已明确确定了企业愿景：在2015年前成为备受尊敬的世界家电零售企业第一名。
该“洗手”了吗
再次荣登财富榜榜首，并没有给黄光裕带来多少快乐，相反这个时候又被拉到舞台中心，黄光裕多少有些尴尬。一边是资本市场上高歌猛进，一边又是麻烦不断。2006年10月30日，《财经》杂志披露“国美主席兼执行董事黄光裕就中国银行北京分行授出总额约人民币13亿元的非法贷款接受调查”。此后，国美再也无法平静。
关于“原罪”的调查，可能是黄光裕当时受到的最大的焦虑，但压力还不仅如此。与供应商的微妙关系、国家政策的不断干预、危机公关，每一项都让黄光裕难以安睡。
不过，很快黄光裕的“调查门”事件有了最新进展。国家有关部门很快撤销了有关国美集团董事局主席黄光裕间接拥有的鹏润房地产公司的协助调查。
国美集团高层表示，这件与鹏润及黄光裕本人并无直接关系的协助调查事件，由于黄光裕的特殊地位，出现了被失实放大的现象，一度困扰着国美集团、鹏润集团以及黄光裕本人。国家相关部门做出撤销协助调查的决定，充分澄清了此事与黄光裕本人及其旗下公司的无关性。而经受住这样的风波，也说明了黄光裕及其旗下公司具备相当的抗风险能力。
与此同时，黄光裕一个人也不可能管理好这么大的公司，一些问题也日益凸显出来。
有位初入国美的员工在国美做实习主任。对于国美管理提出了如下管理机制的不完善：
各部门主任像是无政府主义，有专权去做一些事，比如说，他可以因为自己有私事而私自安排下面的人顶班或是换班；一个部门主管可以找自己的熟人或是亲人朋友在部门内任职而有和别人不一样的工作分工，比如说，我是一个主管我下面有一个是我的朋友或是相处好的，我可以多给他安排假期或是少一点的工作量；无组织纪律，中、晚饭时间可以吃一个小时或是两个小时，也就是偷懒，而认真做事的人就因为工作用心进取就可以一个人在忙，同部门的人都出去玩到下班时间才回来。
这位实习主任还这样描述他的感受：“我不知道有谁去管理，我想找店长投诉可是我不知道机制是什么……”
对此，黄光裕是有着清醒认识的，有人问他：“你没有受过系统企业管理的训练，这对你把企业发展越来越大，是有一些什么障碍，让你觉得很难逾越呢，还是反倒让你觉得没有包袱，很自由地去做？”
黄光裕回答：“应该说从初期来讲呢，是好事，没什么框框，企业管到一定程度，应该是一个障碍。”黄光裕的回答道出了他的部分心声。其实国美初创时需要一个坚强的核心，需要随机而变的指导，只要黄光裕能够把握好尺度，基于“船小好掉头”式的理念，这是一种优势。但当企业做大之后，需要进行一种制度转变，这与成长期的企业策略并不矛盾。
西汉初年，刘邦与他的功臣们总结秦灭亡的教训。在汉高祖面前，大臣陆贾谈起《诗》、《书》中的道理。汉高祖很反感：“我是骑在马上打天下的，用得着什么诗书吗？”陆贾接过话头：“过去可以在马上打天下，现在怎能还在马上治天下呢？”
现在的国美正处在“打天下”与“治天下”的交替中。
在总结自己的经营策略时，黄光裕更欣赏手下得力干将们的“冒险能力与执行能力”。黄光裕性格中的这种血腥拼杀成就了国美的今天。但是，现在的国美已经不是当初的国美了，其一举一动都牵涉到市场的各种反应，昔日的冒险出击有可能成为国美最可怕的暗礁与险滩。
在宣告52亿元合并永乐后，黄光裕再次做出了适合国美发展的组织架构调整。这是黄光裕第五次调整公司架构。这位有着数百亿元资产的“草根富豪”，为国美新设立了一个总经理、一个常务副总经理、5位副总经理的垂直化管理架构，而他本人则有意退居国美管理层的背后，未来只担任董事长一职。
尽管国美一直向外界强调此次只是机构“微调”，但在这个最新的管理结构中，一向“集权”在手的黄光裕不但自己不再出任管理职务，同时还新设立6个副总经理的位置，如此变化显然不是小事一桩，至少从表面上看，这将是黄光裕第一次决定让出国美的管理大权。
国美新的组织架构将是董事长、8人决策委员会、总经理、常务副总、5个副总、15个中心的总监的六级垂直管理模式。国美电器这次的机构微调据称是着眼于提高决策效率，按理来说五六个副总的决策肯定要快于15个中心总监的共同决策。
分析人士指出，此次架构调整，国美一方面是为了完成与永乐合并后的人事对接；另一方面，也改变了国美以前由总裁黄光裕一人决策的局面，可以防患于未然，降低国美未来一人决策的发展风险，有利于向国际化方向发展。
同时，新架构将决策委员会凌驾于总经理之上，对总经理的制约之意显而易见。对于未来的总经理而言，他在实施最高管理权限之时，还将有一个国美高层组成的“智囊团”约束他的权力。从而改变了过去所有的事务都由总裁一人处理的局面，可以防患于未然，降低企业未来的发展风险。
从管理学角度上�